Содержание |
Неграмотный менеджмент гораздо опаснее внешних экономических потрясений — зачастую именно он становится причиной банкротства предприятий или срыва стратегически важных проектов. Бюрократия, неправильное распределение задач, отсутствие системы мотивации и неумелый подбор персонала приводят к снижению производительности труда, напряженной рабочей атмосфере и высокой текучести кадров. Особенно критичны последствия, когда речь идет о штате численностью несколько сотен, а то и тысяч сотрудников — в таком случае убытки могут исчисляться миллиардами рублей.
Как сплотить огромный коллектив и превратить его в настоящую семью, работающую вместе для достижения целей компании, знает IT-менеджер Илия Карин, который разработал авторскую стратегию материальной и нематериальной мотивации сотрудников компании «Иннотех» — технического подразделения ВТБ. Он сумел организовать работу своей команды из более 500 инженеров так, что они вывели финансовую организацию в число лидеров банковской сферы.
Виртуальные монеты и неудобные вопросы
Гарантией долгосрочной перспективы любого предприятия во многом является правильно подобранная команда и дальнейшее с ней взаимодействие.
 | «Важен именно комплексный подход, опираясь на свой опыт», – говорит IT-менеджер Илия Карин. Он начал с тщательного отбора инженеров в штат — лично участвовал в собеседованиях и приглашал в компанию лучших специалистов на рынке труда, что усилило позиции «Иннотеха» в отрасли. |  |
Но набрать лучший в стране коллектив мало – нужно вдохновить его на достижение общих целей. Особенно, когда в управлении несколько сотен инженеров – разобщенность в большом коллективе может быть критически опасна, поэтому Илия Карин разработал целый перечень мероприятий, направленных на интерактив и живое общение сотрудников между собой. Например, он основал разговорный клуб английского языка, который посещали больше 200 человек. Это помогало не только профессиональному, но и личному развитию сотрудников.
| | «Для сплочения коллектива нужны простые вещи: человеческое отношение, живое общение с инженерами, совместные мероприятия в офлайн-формате, – но за этими простыми вещами стоит осознанность и большая работа руководителя», – говорит IT-менеджер. | |
Каждый квартал Илия Карин проводил с подчиненными отчетные встречи, на которых рассказывал об успехах команды и компании в целом, обсуждал внедрение новых инициатив. Это поддерживало мотивацию инженеров и давало им понять, что все они – участники одного большого дела. Впрочем, материальное стимулирование – тоже хороший инструмент, уверен IT-менеджер, особенно если правильно его подобрать. Для своих айтишников Илия Карин совместно с HR-подразделением разработал игровой формат с использованием виртуальных монет за различные достижения. За эти «деньги» можно было получить фирменную одежду, термокружки, практичные аксессуары, другой мерч или сказать спасибо коллеге за совет.
| | «Монеты начислялись за активность в сообществе, менторство младших сотрудников, помощь в ответах на вопросы коллег, проведение адаптационных встреч с новичками. Больше всего монет полагалось за создание внутренних курсов обучения и мастер-классов, выступления на конференциях и подобных мероприятиях. Например, для получения толстовки достаточно было участия в одной конференции или создания обучающего материала. Она стоила от 80 до 120 монет», – объясняет Илия Карин. | |
Мастер-классы при этом необязательно должны были касаться информационных технологий – сотрудников не ограничивали в творческом самовыражении. А одежда, которая им за это выдавалась, обязательно была брендирована, чтобы IT-специалисты чувствовали сопричастность к своей компании.Витрина данных НОТА ВИЗОР для налогового мониторинга 
Каждый месяц всем сотрудникам начисляли пять монет, с помощью которых можно было сказать спасибо коллеге за помощь. Если за месяц 20 человек скажут кому-то спасибо, этого хватало на теплое худи. Помимо одежды, компания выдавала «умные» бутылки для воды, которые сохраняли температуру жидкости и напоминали владельцу о необходимости попить.
| | «Реестр активистов и людей, номинированных на начисление баллов, я каждый месяц отправлял ответственному сотруднику из отдела программ внутреннего обучения и мотивации и коллеги уже распределяли бюджет `монеток`», — объясняет Илия Карин. | |
Одним из уникальных решений стали прямые эфиры, где сотрудники могли задавать неудобные вопросы высшему руководству «Иннотеха» – открытость топ-менеджеров повышала доверие коллектива и сплачивала сотрудников. Таким образом Илия Карин сумел сформировать в компании буквально команду мечты, благодаря работе которой «Иннотех» взял золото ежегодной престижной премии Global CIO среди лидеров цифровой трансформации России. А ВТБ был признан банком года за передовое развитие цифровых услуг.
Из студентов — в эксперты
Основы своей методики управления коллективом Илия Карин заложил в предыдущей команде. В ГК «Самотлор», которая производит напольные покрытия, он руководил отделом из пяти инженеров. Правда, при меньшем масштабе команды задачи менеджер решал не менее значимые для IT-индустрии: растил новое поколение экспертов.
| | «В большой команде я больше фокусировался на видении развития коллектива и компании в целом, создавал движение, чтобы заинтересованные члены команды продолжали его. В маленьком коллективе все сфокусировано на конкретных технологиях и методах, в `Самотлоре` я, по сути, растил из студентов будущих экспертов», – объясняет Илия Карин. | |
IT-менеджер обучал молодых специалистов, контролировал не только результаты их работы, но и сам процесс – насколько эффективно они усваивают знания и применяют их на практике. То есть между руководителем и подчиненными была выстроена коммуникация, ориентированная в первую очередь на развитие профессиональных навыков, таких как знание языка программирования, программного обеспечения, умение работать с документами и анализировать информацию. Этот опыт стал той основой, которая помогла развить управленческие компетенции, когда Илие Карину доверили руководство большим штатом инженеров.
| | «Результаты и в случае небольшого коллектива, и в большой команде приносят удовлетворение, – говорит IT-менеджер, – но когда есть возможность влиять на процессы в целом, то это мотивирует к дальнейшему росту». | |
Инвестиции в будущее
В масштабах одной компании – «Иннотех» – Илия Карин сумел по-настоящему сплотить коллектив и остановить текучесть кадров. Но для страны в целом массовая потеря опытных IT-специалистов остается серьезной проблемой – многие талантливые российские айтишники уходят работать в крупные европейские и американские корпорации. И здесь Илия Карин видит несколько способов исправить ситуацию.
Прежде всего, он предлагает расширить программу помощи начинающим IT-компаниям. И пример для подражания советует брать с Кремниевой долины в США с ее стартап-бустерами. Пока же все меры поддержки государства, по мнению менеджера, стремятся лишь сократить расходы действующего IT-бизнеса.
| | «Вместо IT-ипотеки, действительно эффективной мерой могут стать бустер стартапов и доказательства со стороны государства того, что ничто не угрожает будущему росту бизнеса в РФ. Более того – что будет помощь и поддержка», – отметил инженер. | |
IT-менеджер убежден, что не менее важно, чем создать условия для реализации стартапов, – дать айтишникам возможность свободно принимать решения, так как именно они зачастую «двигают» технический прогресс и способствуют появлению прорывных сервисов и приложений. И от них во многом зависит дальнейшая цифровизация общества и сохранение внутри страны комьюнити опытных разработчиков и тестировщиков, которые и будут реализовывать эту цифровизацию. Так, именно Илия Карин и его команда разработчиков обеспечил отказоусточивость программного комплекса, через который проходят все платежи клиентов одного из крупнейшего банков России.
Автор: Дмитрий Романов
