Интервью с ИТ-директором банка «Хоум Кредит» Кириллом Кибалко

Директор департамента развития ИТ банка «Хоум Кредит» Кирилл Кибалко

TAdviser: Существует ли у Банка Хоум Кредит ИТ-стратегия? Если да, то на какой срок она рассчитана и каковы ее ключевые пункты?

Кирилл Кибалко: ИТ-стратегия у нас есть: она представляет собой видение на ближайший год, какие задачи есть у бизнеса и как эти задачи мы будем реализовывать. Главный стратегический принцип – это то, что ИТ должны быть такими гибкими, чтобы поддерживать бизнес постоянно внедряя инновации. Сейчас на рынке ситуация для розничных банков досточно тяжелая, и это можно рассматривать либо как повод для расстройства, либо как возможность для того, чтобы занять новые сферы, клиентские ниши.

Как известно по бизнес-теории, на развивающемся рынке выигрывает та организация, которая успевает быстрее других внедрять инновации. И то, какие инновации мы будем внедрять через год, сейчас мы не знаем. Банк ориентирован на то, чтобы впитывать новые идеи, пробовать новые подходы. Какие-то проекты пробовали - они идут, какие-то проекты мы запускаем, но, к сожалению, рынок их не поддерживает, и это нормально. И главное, что ИТ дает бизнесу – это возможность для реализации инноваций в кратчайшие сроки от идеи до внедрения и с минимально возможными расходами. Для нас стратегия состоит в этом.Михаил Рожков, PARMA TG: Большинство наших BPM-проектов выходят за рамки отдельных процессов и организаций 3.3 т

Что касается ИТ-разработки, у нас есть релизный цикл: мы четко знаем, что мы будем внедрять через следующие 2,5 месяца - это срок от идеи до внедрения. У нас 5 релизов в год. Решения о том, какие инновации мы внедримя через год, будут приниматься тогда, когда у банка в целом будет понимание о действиях на рынке. А в текущих изменяющихся условиях, мы должны оставаться гибкими и способными быстро адаптироваться к рыночной ситуации.

TAdviser: Как устроена текущая ИТ-инфраструктура вашего банка? Какие основные ИТ-системы используются?

Кирилл Кибалко: У нас есть основной ЦОД, полностью принадлежащий нам, и есть резервный ЦОД на арендуемой площадке, где установлено наше оборудование. Эти центры находятся на расстоянии более 100 км один от другого с целью устойчивости в случае техногенных катастроф и других форс-мажорных обстоятельств.

Из ключевых систем, на которых мы работаем, можно выделить систему собственной разработки для обслуживания кредитных продуктов Homer и систему для обслуживания депозитных продуктов TranzWare разработки компании «Компас-Плюс».

Также у нас используется SAP. В частности, на SAP у нас осуществляется управление персоналом, внутренним финансовым учетом, контроллинг. Недавно на SAP мы также внедрили управление отношениями с поставщиками - это закупки, логистика. Помимо этого, на SAP в нашем банке реализовано решение множества небольших задач и вся внутренняя бухгалтерия. Одна очень важная задача - управление мобильным персоналом и управление отношениями с партнерами - у нас реализовано на Oracle Siebel.

Для управления распределенным контактным центром мы используем ПО Genesys. Отмечу, что наш центр очень крупный - он насчитывает свыше 2000 сотрудников на 4 площадках в Обнинске, Днепропетровске, Томске и во Владивостоке.

Важно отметить высокую централизованность ИТ-инфраструктуры Банка Хоум Кредит. У нас насчитывается 7 филиалов, десятки региональных центров и представительств, и все их сотрудники работают на централизованных ИТ-ресурсах, пользуясь различными бизнес-приложениями напрямую из единого ЦОДа. Это реализуется, в частности, с помощью технологии Citrix.

Для бизнес-аналитики мы используем хранилище данных на Oracle, в котором сейчас хранится информация объемом порядка 25 терабайт, ПО SAS, новый модуль Campaign Management. Также у нас присутствует система SPM на платформе Siebel, единая система управления справочниками на платформе «Информатика».

Также мы используем АБС «Кворум» и ДБО IBS (Internet Banking System) от чешской компании BSC-Praha. Одной из интересных систем в нашем банке является фронт-офисное ПО собственной разработки UFO. Оно позволяет сотруднику в точке продаж или в офисе быстро и без трудного процесса обучения решать все вопросы клиента в одном окне, а не заходить в 10 разных систем.

TAdviser: Расскажите, пожалуйста, об основных ИТ-проектах, которые вы реализовали в 2013 году?

Кирилл Кибалко: В 2013 году мы внедрили Sales Performance Management на базе Siebel - систему управления отношениями с нашими партнерами. Для понимания смысла этой задачи поясню: у нас есть около 600 сотрудников, которые называются менеджерами по развитию бизнеса. У нас много продаж идет через партнеров, и задача менеджеров по продажам - искать новых партнеров и поддерживать взаимоотношения со старыми. За счет новой системы мы смогли упорядочить работу менеджеров по развитию бизнеса, управлять их приоритетами, планировать рабочий день, и определять каких партнеров нужно посетить.

При этом система позволяет формировать для такого сотрудника не только расписание на день, но и с помощью геоинформационной системы составлять маршрут для более рационального использования времени. Помимо этого, в системе сотрудники заполняют отчеты о том, как они работали с конкретным партнером, строят планы по работе с ними.

Также мы внедрили управление отношениями с поставщиками на SAP SRM. Теперь все закупки по всей стране у нас централизованы в этой системе: весь цикл от того, что кто-то захотел купить карандаш, и до того момента, когда этот карандаш приехал в офис.

Из интересных проектов 2013 года можно также привести завершение внедрения SAS Campaign Management. Смысл этого решения следующий. Для нас кросс-продажи – существенная часть бизнеса. У нас 27 миллионов клиентов. Но рассылать всем одинаковое предложение дорого, не эффективно, не выгодно. Нам необходимо сегментировать нашу клиентскую базу. Например, мы хотим сделать специальную акцию для мужчин в возрасте от 25 до 30 лет, которые брали у нас как минимум два кредита на определенную сумму, в определенном городе, и обращались к нам в определенный период. По этим параметрам отбирается сложный сегмент из общей клиентской базы численностью более 27 миллионов человек. Идея состоит в том, чтобы выбрать правильный сегмент, как следует его лимитировать, а тем, кто остался - целевой аудитории – сделать хорошее предложение. Затем мы это предложение, в зависимости от целевой аудитории, например, сначала отправим по обычной почте, после этого продублируем двумя SMS-сообщениями и потом сделаем звонок из контактного центра. Раньше у нас это все было реализовано на собственной разработке, не очень гибкой, не очень развиваемой. Это решение перестало устраивать нас по быстродействию, и мы внедрили систему SAS.

Еще один важный проект – мы внедрили собственный процессинг. Ранее мы пользовались аутсоросинговыми услугами от GPE, но в итоге решили сделать собственный процессинг, так как это позволяет нам быть более гибкими и с меньшими затратами внедрять инновации. Сейчас мы самостоятельно можем управлять содержанием того, какие услуги представлены в банкомате, можем придумать новые сервисы, новые услуги, делать рекламные баннеры быстро и просто. Это удобнее, чем на аутсорсинге. Но самое главное – это стоимость: при таких объемах как у нас нам дешевле делать это самим. Процессинг был внедрен в марте 2013 года на платформе TranzWare. У этой системы есть как минимум две важнейшие функции – это бэк-офис для всех дебетовых продуктов – депозитов, дебетовых карт, и поддержка процессинга.

TAdviser: А какие проекты запланированы в Банке Хоум Кредит на 2014 год?

Кирилл Кибалко: Если говорить о наиболее крупных, сейчас мы внедряем технологию Payment Hub, поставщика которой мы предварительно выбрали. Идея этой системы состоит в том, чтобы централизовать все финансовые потоки, которые приходят через все каналы, и правильно их маршрутизировать. Дополнительно этот же модуль будет поддерживать всю функциональность терминалов, через которые наши клиенты осуществляют оплату. Проект мы планируем завершить во второй половине года.

Одним из очень важных направлений развития в нашем банке является Big Data. Мы внедряем эти технологии, однако для каких целей и какими способами – это пока является конфиденциальной информацией.

Помимо этого, мы внедряем систему управления программами лояльности. У нас в банке есть несколько программ лояльности, самая главная из которых - карта «Польза». Мы хотим создать единую систему управления всеми программами лояльности в банке, чтобы на каком-то хорошем инструменте разрабатывать все программы. Раньше разработка велась в разных системах, но теперь объединяем их и внедряем модуль управления программами лояльности. Проект еще не закончен, он базируется на платформе Microsoft Dynamics CRM.

Также мы планируем внедрить SMS Gate в связи с тем, что сотовые операторы ввели повышенные тарифы за коммерческие рассылки SMS, для нас SMS - это важнейший канал взаимодействия с нашими клиентами, в том числе для оповещений о движениях по счету и кросс-продаж. Мы хотим внедрить свою технологию для управления всеми этими отправками для экономии средств. Сейчас мы выбираем продукты для этого на рынке, открываем конкурс.

TAdviser: Как изменился ИТ-бюджет Банка Хоум Кредит в 2014 году по отношению к прошлому году?

Кирилл Кибалко: В нашем банке сейчас реализуется общее направление оптимизации бизнеса, поэтому в 2014 мы ИТ-бюджет сокращаем. В первую очередь, мы экономим на «обезжиривании» процессов. Есть такая методология Lean Six Sigma, смысл которой заключается в том, чтобы проанализировать процессы внутри банка и выяснить, достаточно ли они эффективны. Например, точно ли нам нужно при внедрении новой системы покупать железо или может быть, можно посмотреть на то, как используется старое, оптимизировать приложения, и на высвободившихся ресурсах поместить новую информационную систему. Опыт показывает, что это возможно, и можно на этом сильно экономить.

В целях оптимизации мы также развиваем сеть удаленных центров разработки. Не секрет, что ИТ-специалисты в Москве стоят дорого, хорошие – еще дороже. В регионах же уровень ИТ-зарплат ниже. На начало этого года у Банка Хоум Кредит было уже 5 удаленных центров, работает там 26 сотрудников, а до конца года мы хотим увеличить их количество и как минимум открыть еще 10 новых центров, доведя общее количество разработчиков до 60-70. Так, чтобы у нас до половины разработки было сосредоточено в регионах.

TAdviser: Сколько в общей сложности человек сейчас работает в ИТ-департаменте?

Кирилл Кибалко: В головном офисе сейчас у нас около 400 человек, включая разработчиков, плюс много людей «в полях». Это администраторы, которые поддерживают региональные системы. Общее же количество ИТ-персонала банка – порядка 900 человек.

В рамках процесса оптимизации численность ИТ-штата немного сократилась, какого-то дальнейшего расширения или снижения количества работников в ИТ мы пока не планируем.

Важно отметить, что общая цена ИТ для банка у нас снизилась, в частности, из-за того, что мы многие функции перевели в регионы. Помимо разработки это также касается тестирования - у нас есть сейчас в Днепропетровске центр, который занимается тестированием, где работают порядка 60 человек. По сопровождению ИТ-систем значительная часть сотрудников работает в Обнинске.

TAdviser: Каким образом идет взаимодействие в части ИТ с головной организацией вашего банка?

Кирилл Кибалко: Мы входим в группу Home Credit International. От других международных банков, которые находятся в России, мы, пожалуй, отличаемся тем, что для нашей группы Россия является стратегическим регионом. Мы играем существенную роль в группе, поэтому мы имеем несколько больше свободы. Да, существуют единые архитектурные принципы, единые принципы управления, единые стратегические принципы, но мы очень многое решаем сами.

TAdviser: Существует ли в группе единая политика и требования к используемым ИТ-системам?

Кирилл Кибалко: Безусловно, такая политика есть, она включает определенные стандарты для группы при использовании ключевых продуктов. Это, например, SAP, Siebel, Oracle Service Bus. Когда мы внедряем или выбираем какую-то новую систему, обязательно смотрим на то, может ли она подойти для других стран. Не всегда российский опыт применим в ряде других стран группы, потому что многие компании гораздо меньше и им, например, внедрение Siebel ни к чему - это несопоставимо по расходам. Либо это, например, Китай, где вообще все по-другому, где своя система ведения бизнеса и другие требования к операционным системам.

Существуют также общие процедуры внедрения ИТ-систем. Например, если мы внедряем какую-то новую систему, мы обязательно должны утвердить ее на архитектурном комитете в Чехии. На мой взгляд это разумный компромисс – нам никто не диктует, нас не зажимают в рамки, мы сосуществуем с ИТ-группой на равных, мы партнеры. В том, что нам удобно, мы работаем вместе, там, где нам помощь от ИТ-группы не нужна – мы делаем сами, безусловно, учитывая опыт других стран и стараясь помогать другим странам. То есть, у нас присутствует принцип более-менее равноправного партнерства.