Александр Писаренко, «РУЛОГ»: За 1 год мы заменили WMS на 14 мультитемпературных складах
Компания ООО «РУЛОГ», один из крупнейших российских логистических операторов, внедрил систему LEAD WMS от LogistiX вместо решения ушедшей из России зарубежной материнской компании. Как удалось реализовать сложный и масштабный проект в сжатые сроки, рассказывает Александр Писаренко, директор по информационным технологиям ООО «РУЛОГ».
Писаренко
Расскажите немного о вашей компании. Чем она занимается? Кто ваши клиенты? Какую роль в вашем бизнесе играет складская логистика?
Александр Писаренко: ООО «РУЛОГ» — крупнейший логистический оператор ресторанов быстрого питания в России. До 2022 года являлся частью глобальной компании HAVI. Сейчас мы самостоятельная российская компания.
ООО «РУЛОГ» сегодня — это 16 распределительных центров от Калининграда до Владивостока, команда из более 1200 человек и 300 поставщиков по всей России и за рубежом. Мы обслуживаем около тысячи российских ресторанов быстрого питания. Логистика — это ядро нашего бизнеса.
Каковы были основные цели и задачи проекта автоматизации и замены иностранной WMS? С какими вызовами столкнулась компания? Каков был масштаб задачи?
Александр Писаренко: В 2022 году компания HAVI приняла решение покинуть Россию, и мы выделились в отдельное юридическое лицо. При этом с технологической точки зрения примерно 5% ИТ-систем были отечественными, все остальное предоставляла головная компания. До полного отключения систем у нас было меньше 18 месяцев. Чтобы понимать всю сложность проекта и контекст, стоит упомянуть, что мы меняли не только WMS. Параллельно нужно было перейти на новые ERP, TMS, B2B-портал для взаимодействия с ресторанами, систему планирования, аналитическую систему, хранение данных — всего 80 интеграционных потоков.
Понятно, что WMS играет в нашей работе ключевую роль. У нас было 14 распределительных центров, работающих 365 дней в году в режиме 24/7. Типовая структура распределительного центра — это всегда трехтемпературный складской комплекс, где есть заморозка, охлажденная продукция и сухой склад. Контроль качества очень строгий, а ответственность перед клиентами огромна: в ресторанах задержки поставок недопустимы. Фактически 6 месяцев мы жили в режиме эксплуатации двух параллельных ИТ-ландшафтов, когда часть складов работает на новых системах, часть на старых, и изменения происходят ежедневно.
Замена WMS — сама по себе непростая операция для любой компании. А если одновременно внедряются несколько важных IT-систем, которые должны безупречно интегрироваться между собой, да еще и в сжатые сроки, это становится настоящим вызовом.
В чем вы видите сложность и уникальность проекта?
Александр Писаренко: Проект имел строгий дедлайн, и откатиться назад было нельзя. Все склады имели разные требования клиентов, которые нужно было учесть при внедрении. Также организация тиражирования в три параллельных потока требовала тщательного планирования и обучения команд.
На большинстве складов перевод на новую WMS осуществлялся на полной нагрузке в связи со спецификой деятельности, при этом настройка и доработки осуществлялись в параллельном режиме.
По каким критериям выбирали WMS? Какие параметры принимали во внимание, как из них были самыми важными?
Александр Писаренко: Мы составили список требований, исходя из функционала той WMS, которую использовали ранее, и стандартов, заданных нашими ключевыми клиентами. Общий список включал 170 пунктов. У нас был всего месяц на выбор системы, поэтому возможности детально изучить 20-30 систем не было. Мы выбрали наиболее востребованные решения, присутствующие на российском рынке, оценили их функционал по чек-листу в формате «может — не может», а также готовность подрядчика с нами работать. Например, были партнеры, которые не смогли дать ответ в установленные сроки, и потому выпали из тендера. Сроки нас поджимали, и если подрядчик не укладывается в них еще на этапе предпродажи, чего ждать в дальнейшем?
На базе чек-листа составили рейтинг систем. Ключевыми факторами при выборе партнера по внедрению WMS стали экспертиза подрядчика, методика внедрения (производственный процесс), функциональность системы, способность системы обеспечить требуемую производительность, масштабируемость, отказоустойчивость. В результате мы выбрали LEAD WMS от компании LogistiX. Посетили несколько их клиентов, узнали, как происходило внедрение и как работает система. Поговорили с командой поставщика, убедились, что они не «плывут» от дополнительных вопросов и готовы работать в сжатые сроки, посмотрели на методологию ведения проектов: документы, артефакты, результаты каждого этапа и приняли решение работать именно с данным подрядчиком.
В какие сроки планировалось организовать внедрение первого склада и тиражирование оставшихся? По какому принципу выбиралась последовательность?
Александр Писаренко: Мы декомпозировали весь процесс импортозамещения и сформировали критический путь от даты отключения систем, определили точку запуска первого склада, чтобы потом тиражировать решение на остальные 13 распределительных центров.
В качестве пилота выбрали самый сложный склад с точки зрения логистических операций, чтобы в последствии удовлетворить потребности всех остальных РЦ с минимальными доработками. Несмотря на непростое внедрение, оглядываясь назад, могу сказать, что второй раз поступили бы также. При другом подходе нам пришлось бы серьезно дорабатывать систему для каждого нового РЦ, и мы не уложились бы в срок.
Весь пул задач по каждому проекту мы разделили на два блока: основную функциональную часть, без которой работа невозможна, и оптимизационную, которую можно применить в дальнейших итерациях. Для того, чтобы успеть, мы выбрали каскадную модель тиражирования: каждая последующая группа РЦ брала за основу конфигурацию решения предыдущих РЦ. В июле 2023 года мы запустили первый склад в городе Чехов. Дальнейшее тиражирование разделили на три параллельных потока, сформировали несколько команд внедрения и до конца года автоматизировали все оставшиеся 13 РЦ.
Расскажите о специфике складов. Есть ли у них уникальные процессы, технологии?
Александр Писаренко: Глобально процессы на складах в основном схожи: это приемка, хранение, отбор и отгрузка продукции. Тем не менее, специфика складов отличается из-за топологии, конструктивных особенностей, используемого оборудования (фронтальные, набивные, гравитационные стеллажи, драйв ин, push back, шаттлы), а также из-за индивидуальных требований некоторых клиентов.
Например, у нас есть распределительный центр, на котором в зоне замороженной продукции работает робот-автомат под управлением собственной операционной системы. Соответственно, этого робота нужно было ввести в WMS как отдельную ячейку. Другой пример — работа с набивными стеллажами, которые мы используем немного нестандартным образом: не только для хранения однородных товаров, но и формирования зон отбора на первых ярусах таких стеллажей. В WMS нужно было реализовать функционал пополнения отбора с таких стеллажей. У нас есть специфический процесс, в рамках которого нужно проследить путь товара от поставщика до конечного получателя (tracebility). Например, если от конкретного поставщика поступил определенный поддон с продукцией, то важно зафиксировать, куда и в каком количестве отгружены коробки с этого поддона. Также есть строгая система контроля качества, учитывающая такие параметры, как чистота грузовика, температура продукции во время ее приемки и отгрузки, состояние складского оборудования, светильников, стекла, пластика и прочего. Все эти особенности также нашли отражение в LEAD WMS.
Какая проектная команда была организована на первый запуск и с помощью какого ресурса запускались тиражируемые склады?
Александр Писаренко: В нашей компании «РУЛОГ» была сформирована достаточно большая проектная команда из ИТ-специалистов и складских сотрудников. Все были вовлечены в проект с самого начала, чтобы хорошо понимать, как работает система. После пилота команду разделили на три части, каждая работала самостоятельно на выделенных РЦ.
Кроме команды внедрения была еще и команда операционной поддержки: специалисты рабочих специальностей, которых перебрасывали с объекта на объект, чтобы усилить локальную команду. Эдакий «мобильный десант», который помогал персоналу склада не терять производительность в процессе адаптации к новому ПО.
Со стороны LogistiX также была выделенная команда, распределенная по параллельным потокам. Коллеги участвовали в настройке, запуске и опытной эксплуатации каждого РЦ. Руководитель проекта координировал работу, согласовывал последовательности внедрения — в первоначальный план приходилось время от времени вносить изменения.
Как вы считаете, какие ключевые факторы позволили вам добиться успеха на таком сложном проекте в столь сжатые сроки?
Александр Писаренко: Во-первых, у всей компании было четкое понимание, что перемены неизбежны: пути назад не было, а откладывать переход было нельзя. Это объединило команду и укрепило ее решимость преодолевать все сложности.
Второй ключевой фактор — высокий профессионализм ключевых сотрудников внутри компании: у каждого проекта были ответственные руководители, а все четко понимали цели и знали, как их достичь. Именно благодаря такому сочетанию мотивированности и компетенций каждого из членов команд проект успешно воплотили в жизнь, переведя все РЦ на новую систему.
И, конечно, крайне важно, что ни один из подрядчиков, в том числе компания LogistiX, не подвел нас по срокам.
Какие итоги проекта вы можете отметить?
Александр Писаренко: Всего за 1 год нам удалось успешно завершить комплексный проект импортозамещения. При этом текущая работа не останавливалась. Я могу сравнить этот проект с открытой операцией на сердце и считаю его крайне успешным.
