Только один ИТ-проект из восьми - успешный

Проект хорош, когда разработан план его реализации. В свою очередь, план хорош, если предусматривает стратегию, тактику и бюджет. Планирование и стратегия, безусловно, важны, но причины неудач ИТ-проекта многочисленны и разнообразны. Это могут быть внешние факторы, ошибки управления, технические проблемы, слабый PR, отсутствие внимания, невыполнение партнерских обязательств, а также вышеупомянутые - отсутствие стратегии и планирования.

Существует широкий диапазон причин срыва проектов: отмена, задержки выполнения, серьезное превышение бюджета, ставящее результат проекта в положение «неизвестно, что лучше: завершить его или не браться вовсе». Chartered Institute for IT (ранее известный как Британское компьютерное сообщество - BCS) в 2008 году исследовал провалы ИТ-проектов. Исследованием установлено – всего лишь один из восьми проектов можно считать в действительности успешным, включая те, что не соответствуют критериям времени, качества и стоимости.

В результате экспертами был сделан вывод: невзирая на неудачи, огромные суммы инвестируются в проекты информационных систем и списываются. Например, стоимость провальных проектов в Евросоюзе, в 2004 году, составила € 142 млрд.

Но у всех неудач есть показатели, которые позволяют менеджерам предотвратить нынешние проекты от обрушения в пропасть. Но это все равно не спасает от ошибок. Наиболее известная ИТ-ошибка правительства Великобритании в 1999 году - проект Passport Agency, оказавший огромное влияние на общественное мнение. Летом 1999 года из-за отказа компьютерной системы в паспортном агентстве государства множество людей были вынуждены отменить свои отпуска. Стоимость ИТ-проекта паспортного агентства Великобритании обошлась налогоплательщикам в £12 млн.

Новая компьютерная система региональных отделений создала затор, который вынудил заявителей ожидать получение паспорта до шести недель, вместо десяти дней. В июле более полумиллиона паспортов были обработаны, а тысячи людей были вынуждены отменить или изменить планы своих поездок.Минус издержки, плюс выручка: в чем выгода современных IDP-решений для бизнеса 2.6 т

Посткризисный анализ выявил проблемы новой системы в офисах Ливерпуля и Ньюпорта: подготовка персонала была недостаточной, а ввод данных занял больше времени, чем ожидалось. Кроме того, проблемы в Ливерпуле решились не ранее, чем была введена система в Ньюпорте, но дополнительный персонал не был принят на ранней стадии, поскольку бюджеты были израсходованы. Общая стоимость провала была оценена в £ 21 млн.

В этом проекте можно отметить многочисленные сбои: планирование, управление, обучение, финансирование непредвиденных обстоятельств и стратегия. PR также был плох. Отсутствие хорошего PR-плана подарило СМИ знаменательную дату, а общественность в течение длительного времени не имела представления, почему получение паспорта занимает так много времени. Обвинения в ИТ-неудачах, к сожалению, слишком часты, но, по крайней мере, они достаточно прозрачны.

В частном секторе ИТ-неудачи нередки, но они не так дороги, и их обычно тщательно маскируют от посторонних глаз. Однако, когда клиенты могут видеть результаты, спрятать ИТ-провалы гораздо труднее. Так было в случае с British Gas (принадлежит Centrica) в 2006-2007 годы. Огромное количество клиентов обратилось с жалобами в компанию и энергонадзор (EnergyWatch) из-за ошибочно выставленных им счетов.

Centrica заявила - проблема вызвана дефектом биллинговой системы Юпитер (Jupiter), которую установила Accenture, стоимостью £ 300 млн. Centrica утверждала изначально, что в коде «миллионы ошибок» и подала в суд иск на £ 182 млн., за моральный ущерб. Точка в этой истории все еще не поставлена, поскольку дело будет слушаться в суде лишь в следующем году.