Содержание |
 | "Все масштабируемые проекты начинаются одинаково – с первого шага и ограниченного бюджета", – улыбается Денис Ершов, вспоминая 2009 год, когда на деньги от продажи автомобиля он открыл свой первый киоск с разливным пивом в Липецке. |  |
За 12 лет этот небольшой киоск превратился в сеть "Амиго" – пять точек общественного питания с собственным производством, централизованной кухней и отлаженной системой логистики.
Особенность этой истории в том, что каждый этап развития финансировался исключительно за счет реинвестирования прибыли. Стартовый капитал в 300 тысяч рублей за первый год работы удалось превратить в стабильный денежный поток, достаточный для открытия второй точки. К 2021 году годовой оборот сети превысил 50 миллионов рублей, а штат вырос с двух человек до тридцати сотрудников, поведал Денис Ершов.
Но главным достижением стало не количество точек или финансовые показатели, а создание полностью работающей бизнес-модели, готовой к масштабированию в любом регионе. От регламентов работы персонала до технологических карт производства – каждый процесс был отточен и документирован, что позволило превратить локальный бизнес в воспроизводимую систему.
Эта история наглядно демонстрирует, как последовательный подход к развитию и грамотное реинвестирование прибыли могут стать альтернативой внешнему финансированию при масштабировании бизнеса. В основе успеха лежали три принципа: тщательное тестирование каждого нововведения на одной точке, строгий контроль финансовых показателей и постоянная оптимизация процессов.
Первый этап: от киоска к устойчивой бизнес-модели
| | "Первая точка – это не бизнес, это лаборатория", – эта фраза стала принципом работы в первый год. Три месяца Денис с супругой лично стояли за прилавком, фиксируя каждую деталь работы и поведения клиентов. Наблюдения оказались бесценными: выяснилось, что почти половина клиентов возвращается еженедельно, а добавление закусок к пиву увеличивает средний чек на пятую часть. | |
| | "Эти данные полностью изменили наш подход к планированию. Мы начали работать не с общей выручкой, а с почасовой эффективностью", – рассказывает Денис. | |
Появилась система двойных смен в пиковые часы, а график поставок стал строиться с учетом реального потребления. Особенно важным оказалось понимание сезонности – летняя выручка превышала зимнюю в три раза, что требовало грамотного финансового планирования.
| | "Наша главная ошибка первого года – попытка делать все интуитивно. Стоило нам начать фиксировать процессы на бумаге, сразу стали видны узкие места", – делится опытом Денис. | |
Простой пример: установка второго пеногасителя увеличила выручку в пиковые часы на треть.
К концу первого года бизнес вышел на операционную прибыль в 150 тысяч рублей в месяц. Но главным достижением стало создание понятной и воспроизводимой модели работы.
| | "Мы потратили год на создание фундамента, зато потом каждая новая точка становилась прибыльной уже через три месяца после открытия", – подводит итог Денис. | |
Этот опыт показал: успешное масштабирование начинается не с поиска новых локаций, а с отладки процессов на первой точке.
Второй этап: подготовка к масштабированию
| | "Многие совершают одну и ту же ошибку: открывают вторую точку, как только появляются деньги. Мы же потратили четыре месяца на подготовку к масштабированию", – рассказывает Денис. | |
За это время была создана детальная система регламентов, где каждая операция расписывалась пошагово. Эффективность инструкций проверили на новых сотрудниках – их обучали исключительно по документации, что помогло выявить и устранить все слабые места в описании процессов.Павел Бобу, Cloud Networks: В 2024 году больше всего запросов было на ИБ-консалтинг 
Серьезным шагом стала автоматизация учета.
| | "180 тысяч рублей на внедрение 1С казались огромной суммой – почти половина месячной прибыли. Но система окупилась за три месяца только на сокращении товарных потерь", – делится опытом предприниматель. | |
В работе с поставщиками сделали ставку не на низкие цены, а на надежность и качество, заключив долгосрочные контракты с фиксированными ценами.
Особое внимание уделили персоналу.
| | "После внедрения двухнедельной программы обучения текучка кадров снизилась с 40% до 15% в первый же месяц", – отмечает Денис. | |
| | Впрочем, не обошлось и без ошибок: "Мы не учли разницу в трафике между локациями. Первая точка на трассе показывала равномерный поток клиентов, а городские точки требовали совсем другого подхода к организации работы". | |
| | "Подготовка заняла больше времени, чем планировали, но эти четыре месяца окупились сторицей. Вторая точка вышла на плановые показатели за шесть недель вместо расчетных трех месяцев", – подводит итог Денис. | |
Третий этап: развитие производственной базы
| | "Момент для создания производства определяется просто: когда точно знаешь, сколько теряешь на закупке готовой продукции", – начинает рассказ Денис. | |
К середине 2011 года его сеть из трех точек тратила на закупку полуфабрикатов почти половину выручки. Расчеты впечатляли: при ежемесячных тратах в 800 тысяч на закупку, собственное производство требовало всего 450 тысяч. Инвестиции в 2,1 млн рублей должны были окупиться за полгода.
По словам Дениса, настоящим прорывом стало нестандартное решение с оборудованием для френч-догов. Вместо покупки промышленной установки за 1,2 млн рублей команда разработала собственное решение за 140 тысяч.
| | "Мы не просто сэкономили – мы получили идеальное оборудование под наши процессы", – объясняет предприниматель. | |
| | "Главное открытие пришло неожиданно – мы поняли, что нельзя просто копировать чужие рецепты. Нужно создавать свои", – вспоминает Денис. | |
За два месяца появилась собственная линейка продукции с учетом местных вкусов. Производство организовали по принципу поточной линии с тремя сменами, а логистику выстроили так, чтобы доставка занимала не более 40 минут до самой дальней точки.
Как отметил Денис Ершов, результаты превзошли ожидания: себестоимость упала почти вдвое, маржа выросла до 60%, а окупилось все за 4,5 месяца вместо планируемых шести.
| | "Главное – мы получили полный контроль над качеством и возможность мгновенно реагировать на запросы клиентов. Это стало нашим главным преимуществом", – подводит итог предприниматель. | |
Четвертый этап: системное расширение сети
| | "Когда у вас налажено производство и отработаны процессы, возникает соблазн открывать новые точки как можно быстрее. Это ловушка", – предупреждает Денис. | |
После запуска собственного производства сеть начала получать предложения об аренде помещений практически еженедельно.
Вместо агрессивной экспансии была разработана матрица оценки локаций, учитывающая 12 ключевых параметров – от плотности застройки до конкурентного окружения.
| | "Из 27 рассмотренных локаций только три получили проходной балл. Многие удивлялись, почему мы отказываемся от казалось бы выгодных предложений в центре города. Но наш опыт показал: расположение в спальных районах с высокой плотностью застройки дает более стабильный поток клиентов", – объясняет Денис. | |
Особое внимание уделялось формированию команды. Каждая точка получала двух полноценно обученных управляющих, создавалась система взаимозаменяемости персонала.
| | "Наш главный урок в масштабировании: рост ради роста – это путь к проблемам. Каждая новая точка должна усиливать сеть, а не тянуть её вниз", – подводит итог Денис. | |
К концу 2019 года сеть достигла, по его словам, оптимального размера – пять точек с собственным производством, обеспечивающие стабильную рентабельность и возможность дальнейшего органического роста.
Вызовы масштабирования и инструменты контроля
| | "Каждый этап роста – это новый уровень сложности. И то, что работало при управлении одной точкой, часто оказывается неэффективным при управлении сетью", – делится опытом Денис. | |
Первым серьезным вызовом стало финансовое планирование.
| | "Мы столкнулись с эффектом домино в управлении оборотным капиталом. Задержка платежей в одной точке мгновенно создавала напряжение во всей системе", – рассказывает предприниматель. | |
Решением стало внедрение скользящего бюджетирования и создание резервного фонда в размере месячного оборота сети.
Для контроля качества в растущей сети создали мобильные группы проверки и систему перекрестного аудита между точками.
| | "Наша главная ошибка заключалась в попытке контролировать все централизованно. Это создавало задержки в принятии решений. Пришлось разработать систему делегирования с четкими границами ответственности", – признает Денис. | |
В управлении персоналом ключевым решением стала система кадрового резерва.
| | "Мы потратили три месяца на создание системы подготовки замен на ключевые позиции. Это требовало дополнительных затрат, но окупалось в критических ситуациях", – объясняет предприниматель. | |
Особое внимание уделили мотивации персонала, разработав систему, где 60% составляла базовая часть, а остальное зависело от результатов работы точки и личных показателей.
| | "Самым эффективным оказался небольшой бонус за предложения по улучшению работы. Именно благодаря идеям сотрудников мы внедрили многие успешные инновации", – отмечает предприниматель. | |
| | "Прозрачность финансов – это не только инструмент контроля, но и мотивационный фактор. Когда сотрудники видят прямую связь между своими действиями и финансовыми результатами, их вовлеченность растет", – подчеркивает Денис. | |
Эта комплексная система контроля и управления стала фундаментом, обеспечившим устойчивое развитие сети даже в сложные периоды.
Новая глава: уроки пандемии и перспективы развития
После успешной трансформации бизнеса во время карантинных ограничений, сеть "Амиго" определила четкие направления дальнейшего развития. Денис активно работает над диверсификацией форматов работы, внедряет цифровые решения для управления бизнесом. Параллельно развивается консалтинговое направление – опыт успешного преодоления кризиса оказался востребован другими предпринимателями. В планах – создание франшизной модели, основанной на проверенных временем бизнес-процессах.
| | "Если бы я начинал сейчас, я бы сделал три вещи по-другому, – делится Денис. – Во-первых, документировал бы процессы с первого дня работы – мы потеряли много времени, восстанавливая по памяти то, что можно было сразу записывать. Во-вторых, больше инвестировал бы в обучение персонала – качественное обучение дорого стоит, но текучка кадров обходится еще дороже. И в-третьих, раньше начал бы создавать управленческую команду – попытка все контролировать самому становится главным тормозом развития". | |
| | "Но самый важный совет – не копировать чужие истории успеха буквально. Возьмите принципы, но создайте свой путь", – подчеркивает предприниматель. | |
Опыт "Амиго" показывает: успех в масштабировании бизнеса определяется не столько размером инвестиций или скоростью роста, сколько способностью создавать и поддерживать эффективные системы управления.
История сети Дениса Ершова – наглядное подтверждение того, что последовательный, системный подход к развитию может быть более эффективным, чем агрессивная экспансия, особенно в условиях растущей неопределенности.
Автор: Дмитрий Архипов
