Цифровой трансформации бизнеса в страховании, металлургии, сельском хозяйстве и других сферах российской экономики была посвящена очередная конференция TAdviser, прошедшая 27 сентября в Москве. В ходе мероприятия под названием Digital Transformation Day 2023 спикеры дискутировали о том, чем именно цифровая трансформация процессов отличается от цифровизации и автоматизации, рассказывали о проектах и продуктах, делились видением проблем и опытом их решения. Большинство говорило о приоритете бизнеса и экономического эффекта при цифровой трансформации. Сюда пришли представители таких компаний, как АО «НПО дальней радиолокации», «Аэрофлот», Центральный банк РФ, «Магнит», «Уренхольт», «Лабквест», Roche, «Системные решения», АНО ДПО «Академия ПСБ», «Тиккурила», Johnson&Johnson, «Вымпелком», «Трансконтейнер», «ДонСтрой» и многих других. Вел мероприятие Алексей Воронин.

Содержание Перестройка сознания Цифровая трансформация как фактор успеха ИИ должен приносить деньги Формирование цифровой культуры Люди готовы платить за интеллект Информация о партнерах конференции

Импортозамещение формирует цифровое преимущество

Денис Гузовский, член правления, руководитель блока информационных технологий, «Росгосстрах», предложил рассматривать импортозамещение как возможность формирования цифрового конкурентного преимущества. Он обозначил пять стадий эволюции цифровизации, в общем случае:

1. внедрение отдельных цифровых решений;
2. реализация программ цифровизации подразделений и компании;
3. формулирование цифровых конкурентных преимуществ и модернизация цифровой инфраструктуры;
4. изменение бизнес-процессов на основе цифровых решений;
5. внедрение новых цифровых бизнес-моделей, выход за рамки отрасли, создание экосистем.

По экспертной оценке спикера, большинство компаний находится лишь на второй стадии.

Импортозамещение — классный вызов, — говорит он. — Основная проблема в том, что вендоры пытаются продать то, что уже создано, а не то, что нам нужно. Заменить офисный пакет — это хорошо, но мне-то нужно заменить полисную американскую систему — вот основная задача. И заменить ее так, чтобы бизнес оказался в плюсе, а не просто сменил «синенькое» на «зелененькое». Сейчас мы большей частью занимаемся автоматизацией. Да, есть отдача, возврат инвестиций, но никаких больших историй, и мы считаем это большим риском.

В плане импортозамещения Денис Гузовский констатировал появление большой неопределенности по развитию ИТ в 2022 году, а в текущем году отметил снижение уровня этой неопределенности, формирование новых правил игры. Теперь российский заказчик намерен выбирать оборудование и ПО только из Реестра, переходить в российские облака, увеличивая объем собственной разработки ПО и фокусируясь на развитии ИТ для клиента.

Для того, чтобы добиться именно цифровой трансформации, а не автоматизации, в «Росгосстрахе» создаются динамические продуктовые команды, включающие в себя представителей бизнеса и ИТ. Здесь выстраиваются технологии массового тестирования гипотез и внедряется модель культуры результата с ориентацией на методику OKR (Objectives and Key Results).

Бизнес хочет ИТ-платформу, на которой можно быстро протестировать гипотезу, собрать продукт, считает Денис Гузовский, а от ИТ-подразделения требуется не удовлетворение потребностей бизнеса в текущем моменте, а предоставление возможностей для экспериментов. Рассказал спикер и про конкретный кейс, реализованный в этом году — кабинет клиента «Росгосстраха». Оказалось, что этот сервис нужен не столько клиенту, сколько самой компании, ее контрагентам.

Павел Бутенко, директор по цифровой трансформации и онлайн-продажам, «Согаз», оценил роль цифровой трансформации в развитии страховой медицины, уделил внимание и искусственному интеллекту. Для развития цифровых клиентских сервисов и повышения внутренней операционной эффективности в компании меняются бизнес-модели, отметил докладчик.

Основной фокус сделан на цифровизацию сервисной медицины, где страховщик как сервисный оператор выступает оптимизатором процесса взаимодействия клиента и клиники, а любое цифровое изменение на любом этапе лечения делает процесс более эффективным.

Основных целей цифровизации здесь было две: увеличение прибыли путем ввода новых цифровых продуктов и сокращение расходной части путем ее оптимизации. Павел Бутенко отметил, что «Согаз» выплачивает 60 млрд рублей по медицинскому страхованию. Сокращение расходов даже на 1% дает большую экономию, поэтому наибольший потенциал по оптимизации именно на этом направлении.

Цифровизация в «Согазе» стартовала 1,5 года назад, когда был создан так называемый «медтехофис». Тогда же в компании на 60% сменился ИТ-персонал, была создана площадка для обсуждения задач и проектов бизнесом и ИТ. Здесь научились получать обратную связь по ходу разработки продукта или сервиса. Затем были назначены владельцы для каждой ИТ-системы, созданы продуктовые команды для основных систем и продуктов, которые сегодня масштабируются при помощи SAFe на всю компанию.

Медтехофис — это большая кросс-функциональная команда, куда входит много подразделений, причем не только ИТ, но и продавцы, внешние лаборатории и многие другие, — пояснил Павел Бутенко. — Каждые две недели выдается продуктовое решение. Целевой ландшафт помог бизнесу и ИТ лучше понимать друг друга. Мы создали продуктово-канальную матрицу в разрезе жизненного цикла продукта, когда каждый продукт разложили по каждому каналу и жизненному циклу, написали про каждую систему, на каком этапе жизненного цикла она находится и что нужно делать бизнесу, чтобы продавать новый продукт.

В качестве примера использования искусственного интеллекта на практике Павел Бутенко привел экосистему «Умный помощник», реализованную в «Согазе». Человек при помощи мобильного приложения вводит свои симптомы, система определяет, к какому врачу его направить и может записать больного на удаленную консультацию (телемедицина). 80% обратившихся за удаленной видеоконсультацией продолжают пользоваться ею регулярно.

Внедрение портативных медицинских устройств и получение непрерывных данных от них — необходимый этап для перехода к массовому использованию искусственного интеллекта в страховой медицине, подчеркнул спикер. Он привел первые результаты использования цифрового помощника: 90% пользуются данным сервисом перед записью к врачу, 55% выбирают узкого специалиста по рекомендациям искусственного интеллекта, 15% отказываются от очного визита к врачу в пользу телемедицины.

Перестройка сознания

Артем Ефимов, генеральный директор, «Инносети», коротко представил два продукта компании для страхового бизнеса: единую платформу O2 по работе страховых компаний с клиниками в рамках обслуживания ДМС и платформу «Цунами» для сопровождения страхования и управления рисками в логистике. Затем он рассказал, как оперативно была решена задача по замещению западных систем, переставших работать и/или поддерживаться.

Ранее в компании для коммуникаций использовался MS Teams, для мониторинга — Zabbix и New Relic, а для аналитики витрины данных на Vertica и для интеграции сервисов и приложений — Talend Open Studio. В качестве СУБД здесь выступил PostgreSQL. Управление кадрами осуществлялось на базе HURMA.

По итогам импортозамещения вместо MS Teams внедрили Mattermost, причем на своей площадке, а не как облачный сервис. Систему New Relic заменили на Statsbit для мониторинга на уровне приложения, использовали Grafana и Prometheus для визуализации и анализа технических атак. Для аналитики в компании внедрили Greenplum как хранилище и витрину данных, Apache Airflow как единый инструмент для оркестровки и управления всеми ETL-процессами. Место HURMA заняла система Motivity.

Мы перешли на новое ПО за три месяца, финансовые затраты были снижены на 45%, потери по функционалу составили порядка 5%, — озвучил результаты импортозамещения Артем Ефимов. — Причем все было сделано собственными силами и не привело к увеличению штата поддержки».

Алексей Леонов, директор по информационным и цифровым технологиям, ГК «Агропромкомплектация», поделился опытом использования машинного зрения в сельском хозяйстве. Компания владеет тремя брендами: «Ближние горки», «Дмитрогорский продукт» и «Искренне ваш» — и занимает высокие позиции в деле производства свинины, молочной продукции, комбикормов.

Спикер подчеркнул достигнутый на сегодня прогресс на свиноводческом направлении бизнеса — здесь полностью автоматизировано производство по кормлению, подсчету, взвешиванию, перемещению животных. На предприятии есть специальные шлюзы с обязательной санитарной обработкой перед проходом на территорию. Для контроля длительности и качества прохождения этой процедуры используется машинное зрение на базе российской разработки Matller.

Алексей Леонов пояснил, что эффективность мясного производства заключается в том, чтобы, во-первых, был максимальный приплод, а во-вторых, он не терялся при выращивании. С этой целью видеокамеры отслеживают, активно ли животное, хватает ли ему места для кормления, соответствует ли возраст месту и многое другое.

На молочных заводах тоже используются цифровые решения. Так, в одном из цехов вакуумной упаковки молока, где упаковка проходит в полуручном режиме, была выявлена разная эффективность работы сотрудников. С целью выработки рекомендации по более эффективным действиям сейчас идет пилотный проект по подсчету продукции с привязкой к каждому сотруднику. Для этого на головы работников надеты шапочки с QR-кодом. Машина считывает информацию и анализирует, за счет чего производительность труда одного человека выше, чем другого.

Для нас цифровая трансформации — это история больше про культуру, про принятие верных управленческих и оперативных решений на основании цифры, — отметил Алексей Леонов. — Это не про технологии, а про бизнес, чтобы мы учили наших людей работе с аналитикой, озерами данных, написанию скриптов. Через пять лет наши сотрудники должны обладать соответствующими компетенциями, чтобы это использовать, а не просто внедрить машинное зрение.

Докладчик сказал, что в компании взаимодействие бизнеса и ИТ за последние пару лет тоже трансформировалось. Для каждого бизнес-департамента — кадры, производство и т.д. — в составе ИТ-подразделения введена позиция ИТ-партнер. Этот специалист имеет большой опыт автоматизации данного направления, хорошо знает рынок, а его основные задачи состоят в том, чтобы выявлять потребности бизнеса в плане цифровизации, управлять ожиданиями и выполнять функцию единого окна для данного бизнеса по ИТ.

Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям, НПФ «Благосостояние», рассказала про опыт построения внутренней команды цифровой трансформации, сделав акцент на важности перестройки сознания или изменения менталитета для успеха цифровизации.

Она напомнила, что «Благосостояние» является администратором пенсионного фонда РЖД. Для цифровой трансформации были выбраны четыре из 16 монофункциональных операционных центров РЖД. Критерии отбора: способность к инновациям, сильный руководитель, умение управлять изменениями, профессиональный уровень команды. И даже после такого отбора приходилось многое менять в сознании людей. Так, например, у руководителей вновь созданных центров возник «синдром самозванца». В силу того, что резко вырос объем бизнеса, возникала необходимость «прокачки» новых корпоративных лидеров предпринимательским мышлением, проводилось много индивидуального обучения, искоренение шаблонного мышления посредством самоанализа.

Татьяна Коваленко перечислила ценности руководителя в контексте трансформационного лидерства:

• психологическая устойчивость;
• умение принимать изменения и извлекать из них выгоду;
• высокая эффективность и оптимизм
• экспертность и профессионализм;
• умение и желание учиться новому;
• творческие и сотрудничающие руководители.

Для трансформации важна атмосфера доверия, умение выкладывать конфликты для общего обсуждения. В атмосфере доверия, креативности и опоры на личность жизнь команды станет интересной, — считает Татьяна Коваленко. — Важно помнить, что цифровая трансформация процессов — это всегда инициатива снизу, и нужно, чтобы люди хотели проявлять эту инициативу.

Цифровая трансформация как фактор успеха

Соотношение стратегии и программы цифровой трансформации предприятия с позиции достижения качественных изменений в бизнесе рассмотрел Станислав Тульчинский, экс-директор по информационным технологиям, банк ЗЕНИТ.

Спикер позиционировал цифровую трансформацию следующим образом. По его словам, цифровая трансформация — это часть стратегии развития организации наряду с изменением бизнес-процессов и системы управления. Она включает в себя трансформацию бизнес-модели, организационной модели, технологической платформы, а начинается все с изменения бизнес-модели, поиска неэффективных процессов внутри компании и возможностей на рынке.

Основная цель цифровой трансформации — кратный рост производительности труда, достигаемый за счет:

• клиентоцентричности;
• трансформации, непрерывного совершенствования процессов;
• улучшения клиентского опыта;
• снижения затрат, применения новых технологий;
• построения системы сбора, обработки и анализа данных;
• выявления паттернов и построения моделей;
• поддержки принятия управленческих решений.

Для меня цифровая трансформация — это про бизнес, это не про ИТ. Меняется экономика, меняется бизнес. С применением цифровых технологий должна перестраиваться операционная модель, действующий формат бизнес-процессов. Тогда произойдет повышение качества предоставляемого сервиса, снижение издержек. Качественное изменение бизнеса — это и есть цифровая трансформация, — резюмировал Станислав Тульчинский.

Олег Санников, директор департамента операционной трансформации, «Совкомбанк Факторинг», рассказал про опыт цифровизации процесса факторинга. Основная цель цифровой трансформации — сделать этапы факторинга измеряемыми и эффективными, отметил он.

Для достижения этого было необходимо:

• оптимизировать бизнес-процесс;
• структурировать продуктовую линейку;
• разработать новую систему лимитов;
• автоматизировать движение сделки по процессу;
• автоматизировать мониторинг портфеля с ранним распознаванием опасности дефолта;
• разработать метрики эффективности процессов;
• реализовать контроль эффективности процессов;
• внедрить электронное досье клиента (ЕСМ).

Были оцифрованы пять из шести основных этапов факторинговой сделки: продажа, сбор документов, их анализ с принятием решения и заключением договора, мониторинг, процедуры сбора задолженностей. Этап финансирование был автоматизирован раньше.

В ходе цифровой трансформации мы не только оптимизировали процессы, но и изменили продуктовую линейку, систему лимитов, оптимизировали риски, — сказал Олег Санников. — Мы построили дашборды с визуализацией эффективности подразделений, с динамикой утверждения лимитов, внедрили систему мониторинга с ранним распознаванием опасности дефолта.

В завершение спикер обозначил полученные и выученные в ходе проекта уроки. Во-первых, нужно решать конкретную бизнес-задачу, а не пытаться «вскипятить океан». Во-вторых, эффект, достигнутый за счет автоматизации, должен превышать расходы на нее.

Видение структуры команды цифровой трансформации как важного фактора успеха предложила участникам конференции Ксения Позднякова, директор по ИТ и трансформации группы «Самолет» — крупной девелоперской компании, представленной в 47 регионах страны.

Докладчица отметила, что девелоперская отрасль, в отличие от банковской, пошла по пути цифровизации недавно. Поэтому девелоперы, чей бизнес достиг больших размеров, зачастую не выживают — на рынке нет практик цифровизации с целью повышения эффективности. Ксения Позднякова привела статистику (от Strategy Partners): 96% девелоперов считают цифровую трансформацию приоритетом, но 58% из них не готовы к ее проведению, а 84% не способны измерить эффект.

Зачем нам нужна цифровая трансформация? — задала риторический вопрос Ксения Позднякова. — При таком быстром росте бизнеса, как в нашем случае, прибыль напрямую зависит от скорости принятия решения, соответственно — от наличия необходимых данных. Например, мы были первыми на рынке, кто придумал продавать квартиры сразу с ремонтом и мебелью. Мы вывели этот продукт на рынок за два месяца, а теперь так делают все.

Эксперт перечислила три основных фактора успеха цифровой трансформации:

• поддержка руководителей поднимает вероятность успеха в три раза (исследование McKinsey), при этом важно создавать ощущение срочности решения задач, а также правильно выстраивать коммуникации на уровне руководства;
• в три раза повышает вероятность успеха высокая скорость принятия решений (The Standish Group);
• большая вовлеченность сотрудников повышает шансы на успех почти в 10 раз («ЭКОПСИ Консалтинг»).

Не существует идеального подхода и идеальной структуры команды трансформации, которая обязательно приведет к успеху. Многое зависит от целей, зрелости ИТ-инфраструктуры и других факторов. Уже на начальной стадии важно понять, кто заказчик, а кто оппонент. При этом заказчик должен не просто выдавать задание на трансформацию. Вовлечение сотрудников, выделение людей тоже его задача.

Важна также декомпозиция цифровой трансформации на направления и назначение лидеров с полной ответственностью за результат. Ксения Позднякова подчеркнула, что лидер направления — ключевая позиция в трансформации, это половина успеха. Она также напомнила, что трансформация — это история не только о процессах и продуктах, но и о людях, и в этом отношении важен специалист, управляющий изменениями (OCM, organization change management). OCM-менеджер решает, как сделать так, чтобы люди поддерживали изменения, а не саботировали их.

ИИ должен приносить деньги

Дмитрий Гришин, директор по инновациям, банк «Уралсиб», рассказал про опыт использования в банке генеративного интеллекта (GAI, Generative Artificial intelligence). Для начала он разграничил понятия искусственного (ИИ) и генеративного (ГИ) интеллектов, подчеркнув, что последний способен создавать антропоморфный контент, то есть похожий на результат работы человека.

Цели разработок в области генеративного интеллекта были сформулированы следующие: найти практическое применение ГИ для влияния на показатели бизнеса, улучшение клиентского опыта и сокращения времени вывода продуктов на рынок. Одновременно были определены серьезные ограничения в использовании генеративного интеллекта:

• банк не может передавать клиентские данные куда-либо, поэтому нельзя использовать общедоступные инструменты (Yandex GPT и др.);
• ГИ не заменяет человека, а является инструментом для него;
• результаты работы ГИ должны проверяться.

Сейчас в банке ведутся пилотные проекты по улучшению дистанционных каналов коммуникаций с клиентами:

• Just AI — виртуальный помощник, который берет на себя часть нагрузки по консультированию оператора (человека);
• тотальный мониторинг дистанционных каналов коммуникации с клиентами — распознавание обратной связи, контроль соблюдения операторами условий обслуживания, инструкций.

В завершение спикер перечислил области, где, по его оценке, наиболее эффективно внедрять генеративный интеллект: управление знаниями, дизайн, генерация контента, оптимизация процессов. Он сказал, что ГИ — дорогой инструмент, результаты которого необходимо перепроверять. Для реализации всех проектов привлекаются внешние команды, но в штате имеются два специалиста, занимающихся ГИ.

Любые изменения в сфере бизнеса или ИТ мы трактуем как новую возможность создать ценность для акционеров, и цифровая трансформация — не исключение, — сказал Дмитрий Гришин. — За восемь месяцев мы рассмотрели больше 500 проектов. 60 из них вызвали интерес у наших заказчиков от бизнеса, мы провели 14 пилотов.

Опытом «Норникеля» в реализации проектов по внедрению искусственного интеллекта на производстве поделился Алексей Тестин, директор центра развития цифровых технологий, ГМК «Норильский никель». Эта компания сильно продвинулась вперед в направлении внедрения ИИ на производстве, причем все проекты реализуются с практической целью — чтобы повысить собственную финансовую устойчивость.

Мы внедряем инструменты искусственного интеллекта, чтобы решать ключевую задачу — повышение финансовой устойчивости компании, увеличение объемов производства продукции, улучшение ее качества —всего того, что повышает EBITDA, — подчеркнул докладчик.

В структуре компании работает несколько команд, занимающихся реализацией проектов по ИИ: разработчики, внедренцы, аналитики, рассчитывающие бизнес-кейсы. На стадии изучения отсеивается много проектов, но конверсия высокая: реализуется 7 кейсов из 10 запланированных, 1,5-2% составляет рост по итогам реализации проектов EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization — прибыль компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации).

Примеры внедряемых в «Норникеле» проектов с использованием ИИ:

• автоматические подсказчики для управления технологическим режимом обогащения с помощью ML-моделей;
• акустические системы для диагностики неисправностей оборудования;
• визуальная аналитика и нейросеть для повышения эффективности горных работ.

Один из секретов быстрого внедрения, которым поделился с аудиторией Алексей Тестин: размытие границ между минимально жизнеспособным продуктом (MVP), создаваемым на начальной стадии, и готовым к эксплуатации решением. Если MVP дает экономический эффект, он оперативно дорабатывается и переводится в промышленную эксплуатацию. Основная метрика на всех этапах — экономический эффект, подчеркнул спикер.

На особенностях развития стратегии цифровой трансформации в «Росатоме» за минувшие пять лет остановился в своем выступлении Денис Хайретдинов, руководитель проекта департамента цифровой трансформации. Он обрисовал специфику цифровой трансформации «Росатома» как огромной государственной корпорации с 20 направлениями бизнеса (в том числе — международными):

• требование по ядерной и радиационной безопасности;
• наличие гостайны;
• требование соблюдения технических регламентов и международных стандартов;
• длительные сроки, высокая стоимость испытаний и сооружения объектов;
• изменения на ИТ-рынке;
• региональное распределение ресурсов;
• режим закрытых городов.

Докладчик озвучил предварительные результаты цифровой трансформации компании по состоянию на 2023 год:

• встраивание цифровых продуктов в регулярные процессы;
• соответствие требованиям Минцифры — более 90%;
• более 80% проектов внедряется с эффектом;
• в 21 подразделении созданы цифровые стратегии;
• 20 централизованных показателей;
• цифровые проекты входят в бизнес-планы, которые требуется защищать.

Согласно стратегии, «Росатом» является глобальным технологическим лидером, флагманом технологического суверенитета страны. К 2030 году мы планируем быть представлены своими цифровыми продуктами в тридцати странах мира, — отметил Денис Хайретдинов.

Формирование цифровой культуры

Олег Марин, директор департамента продвижения продукции, «Аквариус», обозначил две цели происходящей в компании цифровой трансформации. Для трансформации внутренних процессов здесь происходит формирование цифровой культуры, оперативная реакция на события. Внедряются прозрачность, экосистема партнеров, поддержка социальных медиа, эффективная ИТ-инфраструктура. Чтобы помочь в трансформации процессов партнеров и заказчиков, нужны рост производства, кардинальное повышение качества, полный спектр решений, четкие дорожные карты, инструменты обеспечения безопасности, высокотехнологичные альянсы, собственная разработка, внешние системы обучения, ИТ-инструменты для партнеров.

Любая цифровая трансформация — это синергия программной и аппаратной части, — напомнил Олег Марин. — Для нас как для отечественного производителя компьютерной техники настало интересное время. В прошлом году возник повышенный спрос на нашу продукцию. Сейчас мы являемся той аппаратной платформой, на базе которой строятся ИТ-системы, обновляется ИТ-ландшафт многих предприятий. И мы трансформируемся сами, чтобы помочь в трансформации нашим заказчикам.

Компания активно развивает внутренние коммуникации, внедряет новые ИТ-инструменты для взаимодействия с партнерами и клиентами, при этом большое внимание уделяется информационной безопасности. Спикер обратил внимание на кратный рост экосистемы партнеров, упрощение работы с прайс-листами, развитие виртуальных помощников и базы знаний. Специальное внимание уделяется развитию связей с технологическими партнерами, для чего создано подразделение внутри компании.

Олег Марин резюмировал цели и результаты происходящих в «Аквариусе» изменений:

• переход к новой бизнес-модели в качестве лидирующего вендора на российском рынке;
• существенное расширение производства по объему и номенклатуре;
• автоматизация существующих и внедрение инновационных технологических процессов;
• создание партнерской экосистемы;
• мультиканальная поддержка партнеров и клиентов;
• новые возможности для развития бизнеса партнеров и компетенций их сотрудников;
• ориентация на создание комплексных технологических решений в альянсе с ведущими российскими партнерами;
• обеспечение надежности, безопасности и качества решений;
• сервис мирового уровня по всей территории России.

Олег Марин подчеркнул, что «Аквариус» помогает заказчикам решать задачи любого уровня сложности, поставляя оборудование для головного или удаленного офиса, ЦОД, складского комплекса (настольные ПК, ноутбуки, планшеты, моноблоки, КПК, серверы, СХД). Объем производства — более 1,2 млн единиц оборудования в год. В планах к 2025 году выйти на 2,5 млн.

Павел Шингарев, генеральный директор Knowledge Space, рассказал про платформу Knowledge Space для создания цифрового двойника организации с целью решения задач по оптимизации ее управленческих процессов. Уровень цифровизации управленческого слоя часто низок, и его повышение может дать максимально быстрый и большой экономический эффект.

Спикер подробнее остановился на интегрированном планировании как современном тренде в цифровизации управления, когда планирование поднимается на кросс-функциональный уровень. При этом решение для оптимизационных задач («оптимизатор») является ключевым компонентом интегрированного планирования. На этом сегменте рынка есть проприетарные и открытые оптимизаторы, но в большинстве случаев решение задач по оптимизации носит разовый характер, не становится элементом производственного процесса. Нужен инструмент, который позволит описывать методологию в одном интерфейсе для продуктивного диалога методологов и бизнеса, для предоставления гибких инструментов отработки новых запросов. Цифровой двойник — информационная система, описывающая все аспекты деятельности компании как компоненты единой интегрированной модели, сказал спикер, подчеркнув прогрессивность безкодового подхода к программированию (no-code).

Далее Павел Шингарев перешел к описанию ключевых возможностей непосредственно платформы Knowledge Space:

• моделирование любых видов деятельности с учетом значимой специфики в объектно-ориентированных моделях;
• реализация всех современных методик прогнозирования и планирования, в том числе с применением симулятора;
• решение всех типов оптимизационных задач на основе собственных

или внешних инструментов;

• интеграция со всеми типами систем и СУБД;
• кросс-функциональная среда совместной работы;
• создание профессиональных пользовательских интерфейсов всех типов (рабочие формы, дашборды, отчеты и др.);
• автоматизация бизнес-процессов в тесной интеграции с объектной моделью.

Первый элемент цифрового двойника организации — это модель, описывающая процессы, потоки, показатели, алгоритмы. Второй — сервисы, помогающие цифровому двойнику стать продуктивным инструментом, а не абстрактной моделью, — пояснил Павел Шингарев.

Промышленные решения, реализованные или реализуемые с 2020 по 2023 гг. на этой платформе таковы. У «Меретояханефтегаз», «Салым Петролеум Девелопмент» и «Нефтяная индустрия Сербии» продукты находятся в стадии разработки и внедрения. У «Газпром нефть шельф», «Мессояханефтегаз», «Газпромнефть Оренбург» и «Газпромнефть-Восток» уже внедрены и эксплуатируются.

Спикер подчеркнул актуальность импортозамещения западных решений для такого класса продуктов, например, в металлургии, где ранее широкое распространение получила система SAP APO.

Люди готовы платить за интеллект

Что такое chatGPT, почему такую систему сложно сделать своими силами и что делается на этом направлении в компании, рассказал Владислав Кирпинский, директор по облачной интеграции, «Селектел».

Для начала спикер пояснил, что GPT (Generative Pre-trained Transformer) человеческие («человеко-читаемые») запросы преобразует в машинный код, а потом происходит обратное преобразование: система выдает человеческий (читаемый, понятный для человека) ответ. Эволюция GPT-моделей началась в 2017 году и прошла несколько ступеней, пока в 2022 году не появились сначала InstructGPT, которая смогла обучаться на основании обратной связи по результатам общения с человеком, а затем и всем известная chatGPT.

Обучение GPT-моделей занимает миллионы часов, для такой работы необходимы мощные графические процессоры (GPU), которые имеются, например, на видеокарте для геймеров Nvidia H100. На рынке Nvidia H100 в большом дефиците, поскольку их в большом количестве закупают Tesla, Azur, Google Cloud и другие крупнейшие компании.

Далее Владислав Карпинский рассмотрел проприетарные и открытые большие языковые модели для преобразования человеческих запросов в машинные LLM (Large Language Model). ChatGPT — как раз одна из таких проприетарных больших языковых моделей, две других — BARD и Claude 2. Самый острый вопрос при использовании проприетарных языковых моделей — это безопасность передаваемых в них данных.

Альтернативой являются открытые модели, которые активно развиваются: Falcon, MPT-7B, LLama2 и др., с которыми уже можно работать. Они имеют неплохую точность. По оценке спикера, например, можно достаточно легко запустить Inference Falcon-7B, но потребуется 16 Гб GPU памяти, специальные инструменты и ряд API. Самый же важный момент таков: открытые модели GPT надо постоянно обогащать данными, обучать, в противном случае они деградируют. Для обучения открытых моделей существует специальный подход Orca. Специалистами «Селектел» в настоящее время выполняется проект по автоматизации первой линии поддержки при помощи GPT-модели.

Операционные затраты на поддержку chatGPT составляют около 700 тыс. долларов в день — и это только на поддержку инфраструктуры, — привел количественную оценку Владислав Кирпинский. — Можно задаться вопросом: а зачем оно надо? Ответ: искусственный интеллект — способ автоматизировать часть процесса принятия решения, и люди готовы за это платить.

Олег Кирьянов, директор проектов, «Сбер Бизнес Софт», отвел важную роль в цифровой трансформации системам класса CRM, подкрепив свои соображения кейсами внедрения SberCRM. Он подчеркнул, что использование безкодовой (no-code) CRM ускоряет разработку и развертывание системы, а также стимулирует инновации, положительно влияет на долгосрочную лояльность клиентов, снижает затраты, помогает более рационально распределять ресурсы. В совокупности все это ускоряет цифровую трансформацию.

Докладчик напомнил, что в 2020 году «Сбер» заморозил развитие Siebel и стал создавать собственный продукт — SberCRM. Уже в 2021 году система была выведена на рынок. Высокий спрос на SberCRM возник в 2022 году, в связи с уходом западных вендоров. На сегодня система имеет встроенный безкодовый (no-code) конструктор. А при помощи открытых API решение можно интегрировать с внешними сервисами. Здесь реализована мультитенантная архитектура и добавлен BPM-движок на базе Camunda BPM.

Идеология продукта SberCRM подразумевает использование безкодовых инструментов, помогающих быстро разрабатывать и внедрять систему на базе готовых шаблонов, — сказал Олег Кирьянов. — Это позволяет бизнесу сокращать временные и денежные затраты на разработку новых продуктов.

Спикер поделился результатами ряда внедрений системы в фармацевтике, сфере недвижимости, в транспортном бизнесе. Так, в компании, организующей туристические поездки на Кольский полуостров, до внедрения SberCRM деловые коммуникации велись в мессенджерах, отчетность — в Excel. Было невозможно прогнозировать готовность квадроциклов, снегоходов. После внедрения гиды фотографируют повреждение техники, согласуют получение запчастей, стал возможен прогноз по наличию исправной техники на определенную дату.

Егор Ворогушин, руководитель HR Tech-направления, VК Tech, поделился опытом внедрения HR-систем в крупных корпорациях, видением проблем кадрового управления и способами их решения.

Спикер перечислил HR-продукты компании: система управления знаниями и вовлеченностью VK People HUB, управление талантами VK People HUB Talent, сервисы самообслуживания VK HR Tek, корпоративный университет Lerna. Затем он перешел к недостаткам современного набора кадров. Основной недостаток, по его оценке, состоит в том, что на первое место ставится скорость нахождения и приема на работу кадров, а не длительность последующей работы специалиста в компании. Кадровые процессы необходимо трансформировать, и это предполагает продуктовый подход в HR, а ключевой момент — провести адаптацию сотрудника в компании.

Трансформированная функция управления персоналом предполагает:

• подход Agile — строго выдерживать приоритеты в использовании HR-ресурсов и быстро менять эти приоритеты, когда это необходимо, что поддержит принципиально более высокую скорость изменений в бизнесе;
• продуктовизация HR-сервисов — сквозная ответственность за кадровые сервисы для кросс-функциональных команд;
• управление опытом сотрудников, как способ достичь успеха в борьбе за ключевые таланты и за благополучие персонала;
• увеличение возможностей и полномочий линейного менеджмента в принятии решений и упрощении работы команд;
• индивидуализация HR-сервисов для удовлетворения все более разнообразных ожиданий сотрудников;
• интегрированный дизайн и выполнение задач, поддерживающих стратегические приоритеты HR;
• управление данными, позволяющее получить доступ к новым возможностям принятия решений с использованием искусственного интеллекта, машинного обучения;
• автоматизация HR-инструментов, повышающая эффективность функции и дающая возможность цифровой трансформации HR-процессов.

В области HR мы сейчас видим большей частью не цифровую трансформацию, а автоматизацию, то есть замену ручных операций интеллектуальной информационной системой, — сказал Егор Ворогушин. — При этом возникает небольшая экономия на зарплате сокращенных сотрудников, а скорость найма обычно не увеличивается.

В перерыве и по завершении конференции участники общались в неформальной обстановке, а также имели возможность ознакомиться с решениями и услугами ИТ-поставщиков на стендах, развернутых в холле мероприятия.

Информация о партнерах конференции

Компания «Инносети» — ИТ-компания, аккредитованная Минцифры России, создает инфраструктурные сетевые решения для крупного бизнеса в сфере страхования логистики и медицины, специализируется на работе со сложными технологиями, в том числе блокчейн и нейронные сети. Решения компании зарегистрированы в реестре отечественного ПО. «Инносети» — создатель блокчейн-платформы сопровождения страхования в сфере логистики «Цунами», в которой обрабатывается более 130 транзакций в секунду.
«Цунами» позволяет обеспечивать страховые компании качественным сервисом по сопровождению страхования грузов физических и юридических лиц по всей России: ускорять процессы страхования и урегулирования, оптимизировать временные затраты сотрудников и сокращать расходы на ведение дел.
Головной офис компании находится в Калининграде. На август 2023 года штат компании насчитывает более 100 человек.

https://innoseti.ru/
https://zunami.ru/

Компания «Аквариус» — крупнейший российский разработчик, производитель и поставщик компьютерной техники и ИТ-решений, системообразующее предприятие радиоэлектронной промышленности. Работает на отечественном рынке уже более 34 лет. Обеспечивает полный производственный цикл выпуска высокотехнологичного оборудования – от разработки проекта в собственном R&D до выпуска готовых устройств, включая печать плат, поверхностный монтаж компонентов. Реализует ИТ-проекты федерального и регионального масштаба. Компания владеет двумя современными производственными комплексами: в Шуе и Твери. Мощность производства на данный момент составляет более 1 млн высокотехнологичных устройств в год. За счет запуска второго производства в Твери производственная мощность компании вырастет к 2025 году в 2,5 раза и составит до 2,5 млн всех выпускаемых устройств. «Аквариус» предоставляет ИТ-решения любого уровня сложности для крупного, среднего и малого бизнеса, частных и государственных компаний. На двух производственных комплексах компании осуществляется полный цикл производства: пайка материнских и системных плат, электронных модулей, а также сборка готовой продукции. Также специалисты компании осуществляют разработку сертифицированных устройств и обеспечивают технику дополнительными средствами защиты информации и функциональности, в том числе путем встраивания модулей на уровне BIOS|UEFI.

«Аквариус» производит широкий спектр ИТ-оборудования под собственным брендом и выполняет заказы по OEM-сборке. Выпускает продукцию для создания ИТ-инфраструктуры предприятий: серверы, системы хранения данных, лазерные принтеры, МФУ, а также клиентские устройства: КПК, планшеты, системные блоки, ноутбуки, моноблоки. Модели могут производиться в том числе в защищенных от внешних воздействий ударопрочных корпусах по стандартам сертификации IP65, IP68.

Сервисное и гарантийное обслуживание оборудования реализуется на всей территории РФ и включает сопровождение и техническую поддержку ИТ-проектов, в том числе по защите информации различных уровней секретности. Оборудование компании «Аквариус» включено в Единый реестр российской радиоэлектронной продукции. Производственные комплексы «Аквариус» оснащены самым современным промышленным оборудованием от ведущих мировых поставщиков, а технические операции и системы качества на производстве автоматизированы. Активно применяются методики и инструменты Poka-Yoke (Mistake proofing, защита от ошибок). Все это позволяет оптимизировать производственный процесс, минимизировать влияние человеческого фактора, повысить темпы и объемы производства, защитить ключевые технологические процессы от ошибок персонала и обеспечить результаты и качество выполнения операций.

Knowledge Space (KS) – российская no-code платформа для интегрированного планирования, позволяющая создавать полноценные аналоги систем планирования крупных зарубежных вендоров (SAP APO, SAP IBP, Anaplan, Quintiq, OMP, Aucerna, Primavera и др.).

Области применения KS: интегрированное планирование, оперативное планирование, бизнес-планирование и бюджетирование, управление инвестиционными проектами, управление проектами капитального строительства, стратегическое моделирование и управление на основе КПЭ.

Эффективность KS подтверждена успешными внедрениями IBP-решений в российских промышленных компаниях в 2020-2023 гг.

Вендор KS входит в группу «Газпромбанка».

VK People Hub — комплексная система управления человеческим капиталом от VK Автоматизируем HR-процессы на единой платформе, обеспечиваем условия для эффективной работы и сотрудничества, обмена знаниями, обучения и управления талантами, помогаем руководителям принимать верные решения и открываем сотрудникам цифровое окно в кадровые сервисы.