ИТ-директор
Chief Information Officer, CIO

Каталог ИТ-директоров на TAdviser

• ИТ-директор (CIO)
• Заместитель ИТ-директора (CIO)
• Технический директор
• Заместитель технического директора

5 отличий CDO от CIO

В условиях цифровой трансформации бизнеса компании получили больше возможностей для решения старых задач, а также новые задачи, с которыми необходимо разбираться. На этом фоне зародилась специальность директора по цифровым технологиям. Граница между обязанностями CDO и CIO (ИТ-директор) размыта и требует отдельной договоренности в конкретных компаниях, поскольку эти роли не только должны дополнять друг друга, но и тесно взаимодействовать для выполнения цифровых преобразований в организации. Все же есть несколько особенностей, которые отличают ИТ-директора от директора по цифровым технологиям. Подробнее здесь.

2022: Gartner: 4 совета ИТ-директорам, что делать в условиях сложной геополитики

Геополитика описывает географические факторы, воздействующие на расстановку сил в международных отношениях. Конкуренция между странами проявляется во многих сферах, в том числе в экономической, военной и социальной. Поскольку цифровые технологии играют все большую роль в каждой из них, цифровая геополитика становится отдельной уникальной категорией воздействия. В августе 2022 года аналитики Gartner дали ИТ-директорам советы относительно того, как действовать в условиях сложной геополитики.

На август 2022 года многим ИТ-директорам приходится иметь дело с торговыми спорами, законодательными инициативами одной из стран, влияющими на глобальные операции, и наложенными властями ограничениями на покупку и использование цифровых технологий. Нужно ознакомиться и подготовиться к последствиям этой новой реальности, – заявил вице-президент Gartner Брайан Прентис (Brian Prentice).

Gartner дал ИТ-директорам 4 совета, что делать в условиях сложной геополитики

Специалисты полагают, что ИТ-директора должны играть ключевую роль в оценке корпоративных рисков и, если потребуется, в перестройке цифровых систем. Необходимо будет управлять или использовать в своих целях четыре аспекта цифровой геополитики.

Первый из них — цифровой суверенитет. Для его защиты правительства стран, в первую очередь, прибегают к законодательным и регуляторным полномочиям, таким, как например законы о конфиденциальности, вроде Общего регламента защиты персональных данных (GDPR), и все чаще обращаются к экстерриториальному законодательству. От международных корпораций, имеющих дело с гражданами той или иной юрисдикции, требуют соблюдать ее законы, независимо от того, где компания работает или где проживают граждане.Метавселенная ВДНХ 4.7 т

По мнению Gartner, директорам по информационных технологиям следует активно следить за тем, что операционная модель и практика ИТ-организации отражают действующие законы и правила. Задача ИТ-директоров - разобраться в правовой среде и разъяснять другим руководителям, как поддержать соблюдение регуляторных требований.

Второй аспект связан с развитием национальных технологических отраслей. Средства на это выделяют правительства многих государств. Участие в такого рода проектах открывает возможность для активного взаимодействия с местными властями. ИТ-директора должны локализовать конкретные инициативы в странах, где наилучшим образом сочетаются квалифицированность местных кадров и доступ к государственной поддержке совместных инноваций.

Растущая цифровизация национальных вооруженных сил и операций по обеспечению безопасности ограничит доступность некоторых технологий в различных странах. В Gartner полагают, что предприятия и ИТ-директорам должны к этому подготовиться. Чтобы минимизировать сбои, необходимо создать центр передового опыта по рискам, связанным с возможным запретом поставщиков и их технологий. В обязанности центра будет входить регулярная оценка подверженности ключевых поставщиков меняющимся ограничениям со стороны правительств.

Цифровые технологии пронизывают все сферы жизни общества, и власти разных государств стремятся, чтобы их отечественные технологии отражали национальные ценности и служили поддержкой для граждан. Правительства все чаще приходят к выводу о необходимости защиты национальной цифровой инфраструктуры. В Gartner убеждены, что усиление борьбы за контроль над киберпространством скажется на деятельности международных корпораций. Хотя повлиять на происходящее в данной сфере ИТ-директора не могут, аналитики советуют проводить ежегодные разъяснительные брифинги для лучшего понимания текущей ситуации среди управленцев компании.^[1]

2021: ИТ-директора укрепляют свое влияние в компаниях по мере роста значимости информационных технологий

24 ноября 2021 года компания IBM Institute for Business Value (IBV) сообщила о том, что согласно последнему исследованию влияние ИТ-директоров на стратегию и операционную деятельность бизнеса принявших участие в исследовании компаний растет вместе с увеличением значимости информационных технологий. Кроме того, генеральные директора (CEO), отвечая на вопрос, кто еще из руководителей высшего звена будет играть ведущую роль в компании ближайшие годы, в более, чем в два раза чаще называли ИТ-директоров и директоров по технологиям, чем директоров по маркетингу, кадрам или других руководителей (не считая финансовых и операционных директоров).

ИТ-директора укрепляют свое влияние в компаниях по мере роста значимости информационных технологий. Фото: zeluslugi.ru.

По информации компании, глобальное исследование, регулярно проводящееся с 2003 года, также выявило основные сложности, с которыми сталкиваются ИТ-директора, и сформулировало рекомендации для преодоления этих трудностей и обеспечения компаниям гибкости, инновационности и роста.

С пандемией COVID-19 возросла потребность в системах искусственного интеллекта и гибридных облачных приложениях, способных поддержать важнейшие бизнес-процессы. Роль технологий еще никогда не была настолько важна, как в эпоху постпандемии, поэтому именно ИТ-директорам предстоит влиять на стратегию, преодолевать внутреннюю разобщенность, повышать гибкость и инновационность всех направлений бизнеса. отметила Катрин Гуарини, ИТ-директор IBM

Директора по информационным технологиям, как и прежде, отвечают за ключевые сервисы, обеспечивающие повседневную работу компании. Но теперь от них также ожидают принятия решений по ускорению инноваций и развития бизнеса.

Многие из опрошенных ИТ-директоров подчеркнули важность данных и автоматизации для преодоления разобщенности и формирования потоков создания ценности.

За прошедшие два года количество ИТ-директоров, сообщивших о высоком уровне зрелости рабочих процессов с использованием средств искусственного интеллекта, глобально выросло в 6,6 раз, а в регионе стран Центральной и Восточной Европы рост был почти девятикратным (в 8,6 раз).

При этом 38% ИТ-директоров назвали автоматизацию процессов основной среднесрочной возможностью для оптимизации работы компании. 45% российских респондентов в качестве такого приоритета назвали технологии информационной безопасности и управления рисками, в то время как лишь каждый четвертый упомянул автоматизацию процессов.

Гибридные облака — основа для рабочих процессов на базе ИИ. Количество ИТ-директоров, высоко оценивших уровень зрелости гибридных облачных технологий в своих компаниях, в регионе стран Центральной и Восточной Европы выросло в 6,3 раз (в 8 раз на глобальном уровне) по сравнению с 2019 годом. Недавнее исследование IBV, посвященное облачной трансформации, дает представление о том, как гибридные облака становятся доминирующей ИТ-архитектурой.

Многие ИТ-директора планируют использовать информационные технологии для достижения таких корпоративных целей как устойчивость бизнеса. 47% российских ИТ-директоров считают, что именно технологии будут значительно влиять на операционную устойчивость в ближайшие три года — это самый высокий показатель среди всех остальных сфер влияния.

Роль многих ИТ-директоров в качестве связующего звена между различными отделами компании продолжает расти: они балансируют и перераспределяют технологические ресурсы и возможности, чтобы обеспечивать гибкость и эффективность бизнеса. Однако в пределах собственно технологического блока лишь четыре из десяти ИТ-директоров глобально и каждый третий в России, по их собственному признанию, часто взаимодействуют с директорами по технологиям — несмотря на то, что эффективное сотрудничество может привести к экономической выгоде для бизнеса.

Последствия такой разобщенности могут быть серьезными: если ИТ-директора и директора по технологиям используют данные и системы искусственного интеллекта для разных целей, не координируя друг с другом политики, процессы и инструменты, компания может оказаться без общего видения ситуации и не сможет полноценно управлять критически важными данными.

83% глобально опрошенных ИТ-директоров (89% в России) реализовали стратегию удаленной работы, но лишь 23% процента (32% в странах Центральной и Восточной Европы) ожидают сохранения удаленных рабочих мест, появившихся из-за COVID-19, после пандемии.

При этом почти две трети (65%) рядовых сотрудников, опрошенных глобально, говорят, что по возможности предпочли бы работать полностью удаленно или в гибридном формате.

Это может свидетельствовать о том, что ИТ-директора не видят реальной ситуации, и потенциально вызвать сложности, если предпочтения сотрудников в отношении гибкого рабочего графика и свободы выбора рабочего места не изменятся. В этот период "массовых отставок" способность ИТ-директоров внедрять эффективные технологические схемы и продуктивные стратегии совместной работы может стать решающим фактором в битве за кадры.

Исследование содержит несколько рекомендаций IBM для лидеров:

• Активнее применять стратегию открытого гибридного облака и систем искусственного интеллекта для способствования гибкости, инновационности и развитию.
• Налаживать сотрудничество с директорами по технологиям, чтобы усилить лидерское влияние технологического блока.
• Не упускать момент и выстроить корпоративную стратегию вокруг гибридных форматов работы.

2020

Пять главных проблем CIO

CIO должен играть главную роль в обеспечении инноваций и добавленной стоимости для любой организации, делая акцент на результаты бизнеса, гибкость и улучшение обслуживания клиентов. Однако при ограниченных ресурсах и бюджетах, не говоря уже о проблемах с унаследованными системами, это легче сказать, чем сделать^[2].

Более того, может оказаться нелегко найти оборудование и ПО, необходимые для подлинной трансформации бизнеса. Главными требованиями являются простота интеграции, удобство использования и возможность подстраивания под пожелания клиента. Их соблюдение по-прежнему представляет большую трудность, несмотря на развитие технологии и наличие множества потенциальных решений.

ПО должно расти вместе с идеями по поводу бизнеса и способствовать, а не препятствовать инновациям, поскольку CIO неустанно раздвигают традиционные границы. Безусловно пришло время перемен и время пересмотра зависимости от сторонних поставщиков ПО.

Памятуя об этом, рассмотрим некоторые современные проблемы, стоящие перед CIO, как производителям ПО следует поддерживать CIO и какую роль должны играть CIO, чтобы обеспечить движение вперед.

Наделенные полномочиями команды

Сегодня компании сильно зависят от производителей ПО при внесении даже небольших изменений. Часто за это необходимо платить, а сроки растянуты, поскольку у производителей ПО имеются текущие обязательства и задачи.

Такая модель ограничивает гибкость и является неэффективной с точки зрения трансформации бизнеса. Следует наделить CIO полномочиями по адаптации и совершенствованию приобретаемых решений для обеспечения персонализированного и индивидуального обслуживания клиентов.

Необходим более строгий внутренний контроль за приобретенным ПО, позволяющий компаниям конфигурировать его в соответствии со своими нуждами. ИТ-подразделения должны иметь возможность осуществлять гибкую адаптацию и совершенствовать процессы, чтобы быстро реагировать на изменения в окружающей среде или реализовывать ориентированные на будущее программы инновационных изменений.

Только в этом случает компания сумеет предоставить клиентам персонализированное обслуживание и развиваться в соответствии с их ожиданиями, а также обойти конкурентов, которые вполне могут придерживаться устаревших методов работы. Разумеется важно при необходимости получать дополнительную поддержку со стороны поставщика ПО. Но только если возникнет такая необходимость, а не зависеть от него, когда потребуется вносить любые изменения.

Трудности интеграции

Нелегко добиться позитивного впечатления клиентов от каждого контакта. Для этого необходимо глубоко знать их предпочтения, собирая данные из различных точек соприкосновения. CIO приходится приспосабливаться к этому.

Поэтому требуется полная интеграция технологий обслуживания, таких как CRM и биллинговые платформы, чтобы иметь всестороннее представление о клиенте. Однако даже облачные решения, известные своей высокой скоростью, простотой в развертывании и использовании, все еще не удовлетворяют предъявляемым требованиям. Их интеграция часто требует высокой квалификации, наличия опыта и инвестиций.

Поэтому в настоящее время компаниям приходится выбирать между единым унифицированным представлением о клиенте и длительными процессами интеграции, которые нарушают бизнес-процессы и противоречат цифровой трансформации. Ни один из этих вариантов не идеален, поэтому для многих компаний нахождение правильного баланса между ними остается настоящей головной болью.

Компромиссного решения требует также старая проблема выбора между системой ERP и точечными, лучшими в своем классе программными решениями. Следует ли компаниям вкладывать средства в лучшие решения для каждой области применения (CRM, управление документами и т. д.) или предпочесть более простые процессы интеграции систем ERP, рискуя получить систему, которая является «мастером на все руки», но не дотягивает до лучших в своем классе?

Правда на наших глазах постепенно происходят перемены. Производители ПО теперь вступают в партнерские отношения, благодаря которым появляется революционная модель «нулевой интеграции», которая позволяет компаниям подключать и запускать лидирующие на рынке, лучшие в своем классе решения без интеграции. Это может, наконец, положить конец противопоставлению систем ERP и лучших в своем классе решений, позаимствовав самое привлекательное из обоих миров, что может стать потрясающей новостью для компаний.

Приоритетность удобства в использовании

Часто компаниям приходится жертвовать удобством использования выбранного ими ПО, потому что оно соответствует определенным требованиям или обладает такими преимуществами, как элементы ИИ.

Однако такая стратегия не приведет к долгосрочному успеху. Отличное обслуживание клиентов зависит от команды доверенных, хорошо обученных и наделенных полномочиями советников, которые могут уверенно и эффективно использовать технологию бизнеса.

Эта команда должна чувствовать себя комфортно и уверенно при использовании технологий в повседневной работе. Поэтому для успеха программ изменения бизнеса важно дружественное для пользователя и «превосходно смотрящееся» ПО. Отличные впечатления пользователей порождают отличные впечатления клиентов. Соответственно необходимо, чтобы удобство использования стояло на первом месте, а не рассматривалось как нечто второстепенное.

Изучение будущих дорожных карт

Учитывая скорость изменений, вызываемых цифровой трансформацией, важно, чтобы CIO выбирали ПО, пригодное как для сегодняшнего, так и для завтрашнего дня. Принимая решения о приобретении ПО, следует руководствоваться дорожной картой продуктов производителя.

Понятно, что приходится решать актуальные проблемы и удовлетворять сиюминутные требования, но не следует жертвовать ради этого долгосрочными планами. Решения должны демонстрировать, в какой мере они помогают компании осуществлять цифровую трансформацию на длительную перспективу. Например, имеется план интеграции ИИ. Какие проблемы бизнеса это позволит решить? Согласуется ли дорожная карта производителя ПО с потребностями конкретной компании и рынка?

Обеспечение цифрового сотрудничества

В сегодняшних условиях чрезвычайно важно организовать сотрудничество работающего дома персонала. CIO следует реализовать внутренние решения для мгновенного обмена сообщениями, проведения конференций и обмена файлами.

Необходимо подумать также о надлежащем доступе к системе CRM. ИИ может повысить эффективность взаимодействия с клиентами за счет автоматизации базовых протоколов обслуживания.

CIO должны вписаться в будущее

Для CIO настали прекрасные времена. Многие из них будут стремиться превратить свои подразделения и команды из сервис-провайдеров в бизнес-партнеров, нацеленных на стратегические результаты бизнеса и приближение бизнеса к клиентам.

Производители тоже должны идти в ногу со временем и поддержать CIO в новых условиях. ПО больше не может удерживать бизнес от достижения его целей. Как CIO, так и производители ПО, которые игнорируют наступление новой эры, быстро окажутся среди отставших.

ИТ-директора будут отвечать за корпоративную культуру

26 февраля 2020 года стало известно о том, что к 2021 г. CIO будут наравне с HR отвечать за культуру на рабочих местах. Но для этого CIO должны сначала понять, как пересекаются ценности, образ мыслей и опыт. Лидеры могут напрямую воздействовать на то, как эти три фактора влияют на поведение и определяют культуру. Они также должны применять тактику, позволяющую идентифицировать, моделировать и стимулировать позитивное поведение и, в конечном итоге, вознаграждать его.

Как сообщалось, ценности влияют на принятие решение, взаимоотношения и поведение. Организационные ценности должны соответствовать целям организации, отражаться в повседневных решениях и поведении лидеров. Если руководство не сформулировало ценности или определило их расплывчато, это может подрывать культуру и даже мешать достижению более широких стратегических целей.

Организации не могут рассчитывать на стабильное позитивное поведение, пока отсутствуют устойчивые и согласующиеся со стратегией ценности. CIO, которые стремятся влиять на культуру, должны в первую очередь позаботиться о ценностях ИТ-подразделений. Если эти групповые ценности не будут четко поняты, основу индивидуальных решений и действий сотрудников составят их личные ценности.

В тактическом отношении может быть полезен откровенный разговор с сотрудниками. CIO следует поработать с ними, чтобы выявить проблемы и недочеты и поделиться соображениями с функциональными руководителями. Следующий шаг — определить, какие ценности и какое поведение соответствуют желаемой культуре организации и более широким целям. Самое важное — демонстрировать определенное поведение в надежде, что подчиненные будут подражать.

На февраль 2020 года только 13% руководителей подразделений HR считают, что их подчиненные твердо верят в желаемую культуру организации. Большинство CIO не представляют, что думают их сотрудники. Не имея возможности знать каждого лично, они несут ответственность за внутреннюю культуру организации. Поэтому им рекомендуется всегда демонстрировать готовность согласиться и учесть чужое мнение.

Вовлечение всего персонала, используя открытость, — это один из способов обеспечить общее участие в формировании культуры. Лидеры должны стать более доступными, используя различные приемы, в т. ч. рассказывая об уроках, извлеченных из неудач, и моделируя самосознание.

Когда практика не соответствует официальным ценностям, попытки изменить культуру обречены на провал. Любое поведение, привычка или сложившаяся практика существуют до тех пор, пока они вознаграждаются и усиливаются окружающей средой. Сложившаяся практика, не соответствующая желаемой культуре или противоречащая ей, иногда может так укорениться в поведении, что сотрудникам компании трудно выявить проблему. CIO должны объективно оценить собственное поведение и практику, если они хотят определить, какие недостатки необходимо преодолеть.

Но даже после этого нелегко идентифицировать проблематичное поведение. Одно из рекомендуемых средств для выявления укоренившихся вредных привычек — привлечение независимого внешнего партнера.

Впоследствии тактические приемы изменения культуры могут быть использованы для повышения осведомленности, обмена организационными целями и разрыва цикла «вознаграждения», который увековечивает негативное поведение. После того, как эти три шага реализованы, CIO находятся на пути к пересмотру культуры своей организации ^[3].

2018

• Ведущие компании стремятся отслеживать тренды развития цифровой экономики и чутко реагировать на них.
• ИТ является естественным координационным центром для пропаганды и ускорения внедрения новых управленческих подходов на основе прорывных технологий.
• Таким образом CIO закономерно занимает место в авангарде перехода к адаптивной цифровой экономике.

Полномочия ИТ-директоров в госорганах и компаниях уравняли в США

В середине мая 2018 года президент США Дональд Трамп подписал правительственное постановление, призванное укрепить роль директоров по информационным технологиям в федеральных органах исполнительной власти для модернизации ИТ-направления в государственных структурах. 

В декабре 2017 года Белый дом заявил, что правительству необходимо провести тщательную переработку своих информационно-вычислительных систем, улучшить защиту данных и ускорить внедрение облачных технологий.

Дональд Трамп и Джаред Кушнер

Согласно постановлению, подписанному 15 мая 2018 года, руководителям по направлению ИТ предоставляются полномочия, аналогичные тем, которые имеют их коллеги в негосударственном секторе, что поможет привлечь высококлассных специалистов для работы в государственных структурах.

Как сообщает агентство Reuters, эта инициатива принадлежит зятю Трампа и его старшему советнику Джареду Кушнеру (Jared Kushner), который осуществляет руководство проектом Белого дома по модернизации ИТ-систем. Он отметил, что новая инициатива повысит эффективность работы правительства и сделает его деятельность более прозрачной.

Президент Трамп использует успешный опыт частного сектора и дает возможность ИТ-директорам осуществить преобразование технологий в своих учреждениях, — сказал он.

Этот приказ наделяет ИТ-директоров более широкими полномочиями в области найма персонала и обеспечивает возможность быстрого привлечения квалифицированных кадров в чрезвычайных ситуациях, уточнил представитель администрации.

Чиновник не привел конкретных данных, но сказал, что последующие шаги по пересмотру ИТ-систем США в долгосрочной перспективе сэкономили бы миллиарды долларов за счет консолидации центров обработки данных и перехода на облачные сервисы.

Также приказ предписывает сделать CIO «голосующими членами советов ИТ-управления на уровне структурных подразделений». Управлению кадрами (Office of Personnel Management) приказано направить в руководства агентств своих представителей, чтобы организовать процесс прямого найма квалифицированных кандидатов на должности CIO, проследить, чтобы контракты с ними заключались на четырехлетний период, и чтобы таких сотрудников не переводили на «неайтишные» позиции.^[4]

10 вызовов ИТ-директору нового поколения

Какие факторы оказывают давление на ИТ-директора и какие тенденции стремительно меняют бизнес-среду - в материале TAdviser.

2017

Изменение роли ИТ-директора и требований к нему

Все чаще звучат утверждения о том, что на пике востребованности новое поколение ИТ-управленцев, которые работают не «от возможностей ИТ-систем», а от задач бизнеса. Что это за новое поколение и какие конкретно изменения произошли в профессии ИТ-директора - TAdviser разбирался с экспертами.

Контроль развития технологий уходит от CIO

VMware опубликовал в марте 2017 года результаты нового исследования^[5]. Согласно ему, более двух третей (71%) руководителей полагают, что управление технологиями, которое раньше осуществлялось отделом ИТ, переходит к другим подразделениям. Это объясняется тем, что в российских компаниях бизнес-направления все чаще берут под свой контроль развитие инноваций на базе ИТ (подробнее).

Ключевые задачи ИТ-директоров

Весь технологический сектор осознаёт важность инноваций и их положительное влияние на развитие как отдельных компаний, так и целых отраслей. Но одновременно с этим возникают и вполне определённые проблемы, связанные с максимально эффективным использованием инновационных решений и своевременным внесением корректив в бизнес-стратегии предприятий^[6].

Вице-президент компании Trace3 Марк Кэмпбелл на сайте The Enterprisers Project перечисляет четыре основных тенденции, на которых ИТ-директора компаний должны сосредоточить своё внимание в наступившем году. В основу его рекомендаций лёг личный опыт работы со средними и крупными предприятиями, являющимися клиентами Trace3.

ИБ и роботы

ИТ-директора должны учитывать, что их компании тратят большие деньги на построение систем информационной безопасности пользователей, но сами пользователи — это уже не просто люди внутри периметра сети. Широкое применение публичных и гибридных облаков привело к тому, что в список пользователей входят партнёры, клиенты и даже приложения, которые постоянно взаимодействуют друг с другом. Причём, «умные» боты уже давно проходят любую идентификацию, включая многофакторную.

В 2017 году боты будут играть ещё более активную роль в поддержке клиентов. В частности, используя методы машинного обучения роботы могут «изучать» технические руководства и находить правильные методы обнаружения и устранения неисправностей. Замена дорогостоящих людей на дешёвые боты, которым не нужно платить зарплату, позволяет компаниям сэкономить немалые средства, поэтому ИТ-директора всё чаще применяют машинные решения везде, где это возможно технически.

Наконец, роботы становятся участниками финансовых операций — они могут распоряжаться деньгами, особенно в облачных решениях для бизнеса. Это создаёт дополнительные угрозы, которые должны быть учтены в ИБ-концепции компании, в том числе и для того, чтобы роботы не разбазаривали корпоративные средства.

Хранение, обработка и визуализация данных

Одна из главных задач управленцев всех уровней заключается в том, чтобы убедить своё руководство выделить необходимые средства на их бизнес-инициативы. Существует множество программных решений, позволяющих представить любые данные в виде графиков или диаграмм. Однако даже такая форма часто бывает слишком сложной для нетехнической аудитории.

В частности, докладчик должен иметь возможность быстро менять представления, если этого требует аудитория, имеющая ограниченное время для принятия решения. Если по причине неумения быстро интерпретировать данные руководством будет принять ошибочное решение, то в результате пострадают все.

Важно понимать, что правильный прогноз начинает играть решающее значение для получения конкурентного преимущества, что требует от руководства необходимости принимать быстрые решения, эффект от которых проявится не сразу. Например, ИТ-директору важно убедить начальство выделить ресурсы для построения новой инфраструктуры задолго до того, как старая достигнет критического уровня мощности.

Также следует учесть неизбежные изменения подхода к организации хранилищ данных. В течении многих лет ИТ-подразделения стремились объединить поступающую от различных департаментов компании информацию в единую структуру, что требовало дополнительной работы по нормализации данных.

Сейчас ИТ-директора предпочитают использовать децентрализованные модели, позволяя различной информации храниться в различных хранилищах. Они не видят ничего страшного, если отчёты о продажах будут хранится на сервере отдела продаж, а сведения о сотрудниках — на ресурсах, выделенных HR-отделу. Необходимые для обработки и анализа данные при этом собираются во всему предприятию без перемещения в центральное хранилище.

В то же время, отказ от центрального хранилища нецелесообразен. Правда, используется оно не для бизнес-анализа, а исключительно для оптимизации ИТ-процедур, поскольку позволяют руководителям быстро определить источник возможных проблем технического характера.

Контейнеры

Контейнеры уже давно и успешно применяются в корпоративном секторе для оптимизации ИТ-инфраструктуры компании. Но эксперт снова обращает внимание ИТ-директоров на эту технологию.

По его мнению, в 2017 г. одной из главных проблем, которые предстоит решать ИТ-директорам, станет интеграция контейнеров во все слои ИТ-инфраструктуры. Главная цель этой процедуры — обеспечения максимальной эффективности и безопасности всех рабочих процессов.

Резервное копирование

ИТ-отделы только в прошлом году потратили более 17 млрд. долл. на резервное копирование данных, чтобы критически важная информация не была утрачена или повреждена. Такие большие расходы обусловлены тем, что большинству компаний приходится поддерживать несколько хранилищ, в которых находятся копии одних и тех же файлов.

Кэмпбелл уверен, что в 2017 г. опытные ИТ-директора поймут, что их компании платят слишком много на дублирование ненужной информации в нескольких системах хранения. Значительно эффективней оперировать одной копией всех данных для генерации отчётов и иной аналитической документации, никак не влияя при этом на общую операционную среду.

2015: Новая модель управления ИТ в организации и роль ИТ-директора

2014: В России утвержден профессиональный стандарт ИТ-директора

В России официально появилась профессия «Менеджер по информационным технологиям». Профессиональный стандарт с таким названием был внесен в Национальный реестр профессиональных стандартов 17 октября 2014 г^[7].

Согласно записи на сайте «Профессиональные стандарты», принадлежащем Министерству труда и соцзащиты, профессия «Менеджер по информационным технологиям» входит в категории руководителей и старших должностных лиц государственных органов управления (код 112) и представительств и руководителей учреждений, организаций и предприятий (код 121).

Таким образом, профессиональный стандарт «Менеджер по ИТ» описывает трудовые обязанности должностных лиц от руководителя специализированного ИТ-подразделения в компании до ИТ-директора корпорации или органа государственной власти.

В качестве возможных наименований должностей в тексте профстандарта приводятся названия от директора по ИТ и заместителя генерального директора по ИТ до руководителя отдела программного обеспечения, руководителя группы управления базами данных.

Стандарт предъявляет к менеджерам по ИТ требования получить высшее образование со степенями специалиста или магистра и рекомендует повышать квалификацию по программам управления персоналом, бюджетом и т.п.

Трудовые функции, описанные в профстандарте, в общем виде названы управлением ресурсами и сервисами ИТ. Они очерчивают весь круг задач, уже исполняемых ИТ-директорами и руководителями подразделений: от организации процессов до планирования бюджета ИТ-служб предприятия.

Функциональность непосредственно директора по ИТ (зама гендиректора по ИТ) описана в стандарте как работа над стратегией ИТ (формирование целей, организация работ, выделение ресурсов, контроль и анализ результатов); работа с портфелями ИТ-проектов; управление изменениями в информационной среде; управление отношениями с поставщиками и потребителями информации; управление персоналом; обслуживающим информационную среду и управление рисками ИТ.

Новый профессиональный стандарт разработан в рамках федеральной программы, инициированной указом Президента РФ №597 от 7 мая 2012 г.

Помимо профстандарта «Менеджер по ИТ» на сайте Минтруда появилась информация о внесении в Национальный реестр профессиональных стандартов еще нескольких специальностей, связанных с информационными технологиями.

Это «Администратор баз данных», вошедшая в реестр 15 октября 2014 г., «Руководитель разработки программного обеспечения», внесенная в реестр 17 октября 2014 г., и «Специалист по автоматизированным системам управления производством», опубликованная 22 октября 2014 г.

Кроме того, в апреле 2014 г. на сайте профстандартов появилась информация об утверждении стандартов еще трех ИТ-специальностей: «Программист», «Специалист по информационным ресурсам» (администратор сайта) и «Специалист по тестированию в области информационных технологий».

2013

CEO поручают ИТ-директорам бизнес-задачи

Журнал CIO опубликовал в начале 2013 года анализ задач, которые CEO компаний по всему миру будут ставить перед своими ИТ-директорами. Прогноз издания основывается на опросе среди ведущих CEO и анализе их высказываний.

Согласно этому исследованию, главной задачей ИТ-отделов и их руководителей станет обеспечение должного уровня адаптируемости в быстро меняющемся мире. На практике это означает, что CIO и его подчиненным предстоит работать на увеличение прибыли бизнеса и развитие конкурентного преимущества за счет технологий.

В исследовании утверждается, что роль ИТ-директора в компании за последние годы претерпела масштабные изменения. В 2013 г. ключевым фактором успеха некоторых компаний станут именно изменения в сфере ИТ. Разделение на технологии и бизнес больше не является актуальным, и теперь ИТ "само стало бизнесом", полагают авторы исследования. В тоже время CEO стали более осведомлены в информационных технологиях.

Возможность для увеличения прибыли в 2013 г. появится у компаний, которые освоят недавно появившиеся пространства, например, мобильное и социальное. Согласно ожиданием ведущих CEO, именно на этих секторах рынка CIO должны сосредоточить свое внимание, и именно от них будет зависеть успех компании в новых областях. Освоение мобильного и социального сегмента рынка позволит компании не только представить новые продукты, но и укрепить взаимоотношения со своими клиентами и найти новых.

Более традиционной задачей для ИТ-директоров, озвученной CEO в 2013 г., станет сокращение расходов. Согласно авторам исследования, в этом году у CIO появится множество возможностей сделать ИТ более эффективным сервисом и сократить расходы на него. В этом им помогут облачные технологии, которые по результатам 2012 г. стали мейнстримом в мире ИТ, и системы безопасности, которые позволят сократить число непредвиденных рисков.

Различия между CIO и CEO

Главный исполнительный директор (CEO) управляет организацией, определяет стратегические направления ее развития и является лидером для сотрудников организации, реализующих ее миссию. Руководитель ИТ-департамента (CIO) управляет своим подразделением, определяет стратегические направления развития технологий для поддержки бизнеса и является лидером для своих подчиненных в решении технологических задач и достижении поставленных перед подразделением целей^[8].

Теоретически может показаться, что у CEO и CIO много общего. Во многих организациях так оно и есть. Однако имеются некоторые различия, и часто именно они становятся источником неприятностей. Данную проблему иллюстрируют результаты недавних исследований. Первое — опрос нескольких сотен CIO, которых спросили, чего, по их мнению, хотят от них CEO в будущем году. Вообще-то ответы вдохновляют в том смысле, что CIO сумели поставить себя на место своих CEO. Чаще всего давались следующие пять ответов:

• помочь компании достичь определенного уровня доходности;
• завершить крупный корпоративный проект;
• содействовать привлечению и удержанию клиентов;
• упростить ИТ;
• предложить обновление продукции.

Эти ответы демонстрируют определенную восприимчивость CIO к инициативам и действиям, о которых больше всего размышляют CEO. Однако проявлять подобную восприимчивость и предпринимать продиктованные ею действия — это две разные вещи.

Главные приоритеты CIO на 2014 год:

• управление данными и бизнес-аналитика;
• мобильность, включая управление, безопасность, планшеты и магазины приложений;
• разработка приложений, в том числе для управления ресурсами предприятия (ERP) и отношениями с клиентом (CRM);
• облачные вычисления, включая публичные, частные и гибридные облака;
• безопасность, в том числе защита от вирусов, однократная регистрация, брандмауэры и виртуальные частные сети (VPN).

Список приоритетов CIO на 2014 г. содержит инициативы и проекты, в которых нуждаются многие компании. Или, во всяком случае, нуждаются в улучшении того, что у них уже есть. Так что на уровне технологий полученные ответы вполне можно понять.

Просто это не те вещи, которые могут заставить CEO и других членов руководства восхищаться работой ИТ-департамента. И хотя, строго говоря, это не дело CIO, заставлять генерального директора восхищаться ИТ-достижениями, те CIO, которые хотят что-то изменить в своих организациях, должны этим заниматься.

Так в чем же проблема? Проблема в том, что несовпадение приоритетов CEO и CIO неизбежно приводит, в лучшем случае, к недоразумениям в оценке полезности ИТ для организации. А в худшем — к прекращению общения главного исполнительного директора и руководителя ИТ-подразделения и к утрате доверия первого ко второму. И то, и другое очень трудно восстановить. И то, и другое плохо для организации и для карьеры CIO.

Хорошая новость в том, что есть способ решения данной проблемы.

Во-первых, хорошо, если CEO и CIO потратят время на то, чтобы вникнуть в задачи друг друга и понять, как эти задачи влияют на восприятие окружающего их мира. На первый взгляд, это просто, но в реальности дело обстоит совершенно иначе.

Основная сложность заключается в том, что сделать это можно лишь одним способом — провести какое-то время вместе. В данном случае под совместным времяпрепровождением я имею в виду нечто большее, нежели еженедельные или ежемесячные встречи для оценки ситуации или наличие соответствующего пункта в повестке дня проводимых дважды в месяц заседаний руководства. Скорее, это означает, что оба руководителя должны выделить и потратить время на описание и разъяснение друг другу того, что они делают, почему они это делают и какое это может иметь значение для того, чтобы каждый из них двигался вперед.

Попробуйте подойти к делу следующим образом. Вам когда-нибудь удавалось установить плодотворные отношения, деловые или личные, таким образом, что не нужно было специально выделенного времени, чтобы глубже войти в курс дел другого человека? Конечно, учитывая плотные рабочие графики, будет трудно выкроить время для беседы. Но если вы все же его найдете, в будущем это принесет большие дивиденды.

Во-вторых, после достижения взаимопонимания важно, чтобы CIO и CEO согласовывали вопросы и решения, которые, как они теперь знают, затрагивают их обоих. Нет необходимости в согласовании всех вопросов и решений. Это касается лишь тех, которые требуют поддержки и распоряжений второго лица. Это тоже проще сказать, чем сделать. Но при наличии некоторой практики и по мере накопления опыта, а также при готовности обеих сторон к откровенному обмену информацией, если в этом возникает необходимость, это может быть сделано.

Различия между CEO и CIO будут всегда. Но их можно сгладить, если обе стороны заблаговременно предпримут для этого некоторые усилия, что пойдет на пользу всей организации.

2012

7 качеств, которыми должен обладать ИТ-директор

Список семи лидерских качеств, которыми должен обладать ИТ-директор для получения результата. Грэм Уоллер, Джордж Халленбек и Карен Рубенструнк являются авторами книги «The CIO Edge: Seven Leadership Skills You Need to Drive Results». Они утверждают, что успех или неудача ИТ-директора определяется главным образом его навыками лидера и человеческими качествами^[9].

Очень важно, чтобы ИТ-директор выстраивал партнерские отношения со своими подчиненными, коллегами и внешними партнерами, быстро адаптируясь к складывающейся ситуации. Ну и конечно же всегда держать руку на пульсе.

«Любой ИТ-директор понимает: чтобы достичь результата и успешно решить ключевые задачи, необходимо организовать эффективное управление ИТ-процессами, — отмечает Уоллер. — Понятно и то, что поставленных целей невозможно добиться без грамотного руководства людьми. Но многие не осознают, насколько важна связь между двумя этими направлениями».

Ключевые навыки, определяющие успех ИТ-директора.

1. Лидерские навыки. Они должны ставиться во главу угла, все остальное вторично. Исследования Gartner и Korn/Ferry показали, что наиболее эффективные ИТ-руководители четко понимают: все вопросы решаются людьми, путем взаимодействия с ними и с их помощью. И это не пустые слова.

2. Понимание того, что руководство — это коллективный процесс. В процессе руководства нельзя опираться только на собственные мысли. В процессе руководства и при выборе оптимального решения ИТ-директор опирается не только на собственный «высочайший интеллект» и аналитические способности.

3. Лидерские качества и межличностные взаимоотношения. Парадоксально, но эффективные ИТ-директора приобретают еще большее влияние, ослабляя контроль и открывая тем самым уязвимые места управления. Это помогает им создавать прочные личные связи, позволяющие оказывать нужное воздействие на людей как внутри организации, так и за ее пределами.

4. Правильные взаимоотношения. Их формирование необходимо для получения правильных результатов. Эффективный ИТ-директор значительную часть своего времени и сил тратит на управление взаимоотношениями с коллегами, внешними поставщиками и клиентами, что позволяет в дальнейшем получать потрясающие результаты.

5. Взаимодействие с подчиненными. Лучшие ИТ-директора понимают, что подчиненные внимательно наблюдают за их действиями. Руководитель всегда находится на виду. Демонстрируя ясность своих намерений, последовательность, непротиворечивость и нужную страсть, ИТ-директор доносит информацию таким образом, чтобы окружающие ее не только поняли, но и прочувствовали. Необходимо сформировать эмоциональный фон, который помогал бы действовать правильно.

6. Влияние на других. При должном внимании и стимулировании большинство людей увеличивают производительность труда. Лучшие ИТ-директора создают атмосферу, объединяющую людей, помогающую им понять, за счет чего предприятие может укрепить свои позиции на рыночном пространстве, и почувствовать значимость своего вклада в общее дело.

7. Выстраивание людей, а не систем. Совершенствуя людей, находящихся вокруг, ИТ-директора повышают их потенциал и создают условия для достижения высоких результатов. Воспитать следующее поколение лидеров — лучшее, что они могут сделать для организации, сохраняя при этом долгую память о себе.

Навыки общения, по мнению авторов, становятся мощной движущей силой и помогают людям оправдывать возложенные на них ожидания и добиваться максимальной отдачи от ИТ.

Gartner: Необходимо трансформировать образ мышления разработчиков корпоративных архитектур

По мнению аналитиков Gartner, корпоративная архитектура большинства компаний не отвечает требованиям времени и не позволяет полной мере извлекать выгоды из операционной деятельности. Дизайн бизнес-процессов необходимо кардинально пересмотреть, чтобы дать возможность топ-менеджерам и ИТ-руководителям принимать более эффективные решения.

Брайан Берк (Brian Burke), вице-президент по исследованиям Gartner, считает, что классические принципы организации работы предприятий в современных условиях далеко не всегда оптимальны. Корпоративная архитектура должна способствовать достижению лучших бизнес-показателей и отвечать требованиям ИТ и бизнеса.

«Необходимо трансформировать образ мышления разработчиков и создателей корпоративных архитектур, – отмечает Берк. – Важно фокусироваться на решении ключевых задач развития бизнеса и оперативном реагировании на угрозы, с одной стороны, и новые возможности, с другой».

Предпринимаемые шаги должны быть действенными и измеримыми, нацеленными на достижение вполне конкретных результатов и неразрывно связанными с основными функциональными составляющими ИТ и бизнеса. В первую очередь, это финансы, кадры, бизнес-информация (Business Information – BI), управление бизнес-процессами (Business Process Management – BPM), портфелями и проектами (Program and Portfolio Management – PPM). Gartner особо выделяет пять главных шагов, которые призваны помочь функционерам извлечь максимум бизнес-выгод. Для достижения наилучших результатов предстоит оптимальным образом распределить трудозатраты, временные и финансовые ресурсы.

1. Измеряйте. По данным исследования, менее 44% организаций располагают четкими метриками, которые связывают бизнес-результаты с организацией бизнес-процессов.

2. Действуйте. Все внутрикорпоративные изменения должны оказывать прямое влияние на достижение поставленных бизнес-целей и удовлетворение требований инвесторов.

3. Анализируйте. Перед внедрением каких-либо нововведений ИТ и бизнес должны иметь возможность оценить последствия совершаемых действий – для этого существуют модели и аналитические инструменты.

4. Предоставляйте возможности. Отправной точкой для принятия взвешенных бизнес-решений должна служить информация из различных источников – метрик производительности, отчетов PPM, диаграмм бизнес-процессов BPM.

5. Соответствуйте. Каждое элементарное звено в составе корпоративной архитектуры должно служить выполнению намеченным на более высоких уровнях задачам.

Значимость роли CIO для бизнеса

Многие компании начинают управлять своим ИТ-департаментом таким образом, который может устранить саму потребность в ИТ-менеджере, по крайней мере в форме, признаваемой в большинстве организаций.

В рамках прошедшего осенью 2012 года форума 2012 Chief Information Officer Leadership Forum ИТ-директора из самых разных организаций и предприятий дискутировали не только о будущей роли ИТ-менеджеров, но и о том, сохранится ли вообще такая позиция в будущем. Речь шла не о том, что управление ИТ более не нужно, просто ИТ настолько сильно интегрируются [в операции], что их становится невозможно отделить от бизнес-процессов.

Тревожная ситуация для ИТ-директоров усугубляется еще и тем, что на волне увеличения потребительской составляющей в ИТ и растущего применения внешних `теневых` ИТ-сервисов (`теневые` сервисы — используемые сотрудниками продукты и услуги, не одобренные официально ИТ-департаментом, например ICQ), бизнес-департаменты теперь регулярно решают свои задачи без привлечения собственных ИТ-ресурсов компании, что чрезвычайно осложняет усилия ИТ-директоров по контролю над ситуацией.

`Роль ИТ-менеджера находится на пути к исчезновению в ближайшие несколько лет, — заявил Юви Кочар, директор по технологиям издательства Washington Post. — Нам действительно необходимо что-то изменить, поскольку никто не удовлетворен [ситуацией с] ИТ; бизнес открыто выражает недовольство`.

`Традиционная роль директора по ИТ должна уйти в прошлое, — соглашается Джозеф Спагнолетти, ИТ-директор Campbell Soup Company. — Мы должны двигаться в сторону консалтингового подхода [в своей работе]`.

Однако если хроническая необходимость перемен споров ни у кого практически не вызывает, то по поводу конкретных форм, в каких должны проявиться эти перемены, согласия не наблюдается.

ИТ-директоров долго критиковали за слишком сильное увлечение инфраструктурой, в ущерб управлению информацией. В ИТ-организациях регулярно проводились бизнес-кейсы с целью помочь им встать во главе управления всей информацией в пределах корпорации.

`Настоящая цель должна заключаться в улучшении использования данных, — сказал Саад Аюб, ИТ-директор компании Scholastic. — Вам необходимо понимать различие между созданием спроса и управлением спросом. Вот почему мы ищем людей с опытом работы в качестве бизнес-консультантов`.

Однако многие ИТ-менеджеры считают, что ситуация гораздо сложнее.

`Как только ИТ-директор оказывается ответственным за информацию, он проиграл, — считает Спагнолетти. — Вам надо начать мыслить как инвестору в отношении вашей собственной компании, а это означает, что надо больше фокусироваться на бизнес-результатах`.

По мнению Спагнолетти, надо тратить меньше времени на споры по поводу того, кто управляет данными, и больше— на помощь пользователям по извлечению из этих данных коммерческой выгоды. `Задача состоит в том, чтобы стать проводником, а не сторожем, — заметил Спагнолетти. — Работа ИТ-департамента должна оцениваться по результатам, которые получает бизнес, а не по затраченным усилиям. Только в этом случае высшие руководители бизнеса будут обращаться с вами как с равным`. К сожалению, по мнению Спагнолетти, поскольку слишком мало ИТ-специалистов понимают это требование, то слишком многие из них демонстрируют признаки комплекса жертвы. Еще хуже, считает Спагнолетти, что в конечном итоге ИТ-организации вкладываются в технологии, которые с точки зрения бизнеса никогда не смогут обеспечить реальный возврат первоначальных инвестиций.

В действительности по мере продолжения трансформации роли ИТ-директора ИТ-лидеры могут предпочесть для себя занять кресло в высшем органе управления компании при условии, что они будут себя вести соответствующим образом. Это означает, что вместо попыток согласования ИТ-стратегии с задачами бизнеса они сфокусируются на помощи в определении корпоративных ценностей и долгосрочных задач.

`Проблема с концепцией приведения ИТ в соответствие с требованиями бизнеса заключается в том, что она предполагает подчинение ИТ бизнесу`, — сказал Ник Колисто, ИТ-директор крупнейшей строительной компании Hovnanian Enterprises и автор книги `The CIO Playbook`. По мнению Колисто, руководителям ИТ следует выработать план, который бы обеспечил им место в высшем руководстве компании, существенной частью которого должно стать создание бизнес-кейсов, продвигающих важность ИТ для остального бизнеса. `Не рассматривайте бизнес-менеджеров как покупателей ваших услуг, подходите к ним как к равным`, — призвал Колисто.

По мнению Ауюба, целью должно стать создание ситуации, при которой ИТ будут использоваться для трансформации бизнес-модели компании. Во многих случаях это означает разработку новых продуктов и услуг, способных увеличить доход компании. `Почти всегда это требует участия [ИТ] в составе команды продавцов для помощи в разъяснении сути и преимуществ этих новых продуктов и услуг, — отметил Аюб. — Проблема состоит в том, что в большинстве компаний отсутствует механизм, позволяющий появляться такого рода бизнес-инновациям`.

В случае Роба Хилларда, директора по технологиям издательства Reader's Digest, это привело к тому, что он стал проводить больше времени за пределами ИТ-департамента. `Сейчас большую часть своего рабочего времени я нахожусь вне своего офиса, взаимодействуя с департаментом маркетинга и продвигая те идеи, к которым мы пришли в ИТ`, — рассказал Хиллард.

Успешные ИТ-директора будущего в конечном счете будут вынуждены сами создавать собственные должностные инструкции и определять их содержание. Единственная вещь, понятная уже сегодня, состоит в том, что со временем эта роль становится критически важной для бизнеса, независимо от того, как называется эта должность: ИТ-директор или как-то по-другому.

Смотрите также

• Директор по данным (Chief Data Officer, CDO)
• Директор по цифровым технологиям Chief Digital Officer, CDO
• ИТ-директор (CIO - Chief Information Officer)
• Директор по информационной безопасности (Chief information security officer, CISO)
• Финансовый директор (CFO - Chief Financial Officer)
• Системный администратор
• Специалист по изучению данных (data scientist)

Примечания