Основные статьи:
2024: ВТБ рассказал о сервисах, планируемых в рамках новой стратегии развития
26 февраля 2024 года ВТБ представил стратегию развития группы до 2026 года. По словам зампредседателя правления банка Дмитрия Пьянова, основой документа стала идея использовать все форматы взаимодействия с клиентами, чтобы такую финансовую экспертизу сделать доступной для всех клиентских сегментовю
 | Это не просто документ. Для нас это обязательства перед клиентами, акционерами, партнерами, которые берет на себя вся команда банка – от рядовых менеджеров до руководителей, - заявил он. |  |
Как сообщает пресс-служба ВТБ, стратегия на 2024-2026 гг. - «это новый этап цифровой трансформации банка». Кредитная организация намерена перестроить работу с корпоративными клиентами, сместив акцент со стандартных продуктов на индивидуальные запросы и потребности организаций. В частности, для активных клиентов, которые регулярно получают зарплату или переводят ее на счета в ВТБ, планируется отмена комиссии за услуги в устройствах самообслуживания и по всем переводам по номеру телефона через Систему быстрых платежей (СБП) в сумме до 1 млн рублей в месяц.Известный писатель-фантаст Сергей Лукьяненко выступит на TAdviser SummIT 28 ноября. Регистрация 
Также в рамках новой стратегии ВТБ сосредоточится на комплексном обслуживании клиентов и членов их семей. Для них банк запустит свое платежное решение «ВТБ Pay», расширит оплату по СБП, обновит программу лояльности для розничных клиентов и др. Намечено расширение сервиса «ВТБ ID», который позволяет клиентам заходить на маркетплейсы и другие онлайн-ресурсы и применять их при покупках в рассрочку.
Для развития дистанционного обслуживания ВТБ планирует в 2024 году в 1,5 раза расширить число своих курьеров-выездных менеджеров и географию их работы до 3,5 тыс. населенных пунктов. По прогнозам банка, к 2026 году их услугами смогут воспользоваться 92% россиян в 23 тыс. городах и поселках. Клиенты смогут оформлять кредитные и сберегательные продукты, а также настраивать цифровые сервисы.[1]
2023
ИИ, ЦФА и цифровой рубль. Утверждена стратегия развития ВТБ до 2026 года
19 декабря 2023 года наблюдательный совет ВТБ утвердил стратегию развития банка на 2024-2026 гг. В число стратегических направлений вошло несколько цифровых проектов.
Как сообщает пресс-служба ВТБ, в стратегию развития кредитной организации вошли задачи по обеспечению технологического суверенитета и внедрению передовых финансовых продуктов с использованием новых возможностей искусственного интеллекта (ИИ), а также сервисов на базе цифрового рубля и цифровых финансовых активов (ЦФА).
| | Мы хорошо понимаем, каким должен быть ВТБ 2024 – 2026: надежной финансовой опорой для российской экономики и бизнеса, банком 35 млн розничных клиентов, современной технологической платформой на основе отечественных решений, – заявил президент – председатель правления ВТБ Андрей Костин, чьи слова приводит пресс-служба банка. | |
Ранее в 2023 году в ВТБ говорили, что в программу цифровой трансформации банк инвестировал 291,3 млрд. рублей. Важно, что радикальные изменения были проведены как в ИТ-инфраструктуре, так и в бизнес-процессах, подчеркивал Вадим Кулик, заместитель президента-председателя правления ВТБ.
В число ключевых направлений развития на 2024-2026 гг. также вошли финансовое сопровождение структурных преобразований и нового инвестиционного цикла в экономике, масштабирование розничного бизнеса при обеспечении лидирующих позиций по качеству финансовых услуг, а также кратное увеличение расчетов в национальных валютах с дружественными странами.
Мониторинг реализации стратегии будет курировать новый член правления ВТБ: им избран Владимир Левыкин, занимающий должность руководителя департамента стратегии и корпоративного развития. Кадровое решение вступит в силу после утверждения со стороны Банка России, уточнили в ВТБ.[2]
Итоги первого этапа цифровой трансформации банка
7 июня 2023 года банк ВТБ сообщил о подведении итогов первого этапа цифровой трансформации банка. Заместитель президента-председателя правления Вадим Кулик рассказал о создании технологически другого банка, соответствующего стандартам индустрии. Выполнена унификация информационных систем, ликвидировано продуктовое отставание, оптимизирован уровень надежности, а также создан обновленный производственный процесс.
Как сообщалось, по итогам первой фазы цифровой трансформации ВТБ 11,5 млн розничных клиентов банка ежемесячно совершают более 50 млн платежей и переводов в ВТБ Онлайн. Более 1 млн компаний малого бизнеса пользуются интернет-банком СМБ. Свыше 750 тыс. пользователей проводят около 7 млн цифровых операций в месяц. 19 тыс. клиентов крупного бизнеса используют банковское решение ДБО 2.0, совершая больше 1 млн операций в месяц. Система ВТБ Pro помогает 12 тыс. сотрудников розничной сети ВТБ в 1270 точках продаж решать задачи 410 тыс. клиентов в неделю.
| | Все что делает ВТБ происходит на современных технологиях. Мы практически полностью перенесли банк на обновленные системы, ликвидировали продуктовое отставание, оптимизировали доступности ключевых систем до 99,99% при кратном увеличении изменений, а также создали обновленный производственный процесс. Мы выполнили цель на конец 2022 года, обеспечив скорость вывода продуктов за 30 дней. До конца 2023 года планируем сделать этот показатель до 21 дня — от момента постановки цели до момента вывода в промышленную эксплуатацию. Важнейшую роль в цифровой трансформации также играет импортозамещение. И цель обеспечить технологический суверенитет мы поставили еще несколько лет назад, потому что считаем это экономически обоснованным. Экономический эффект для банка от перехода на импортонезависимые решения составит не менее 30 млрд рублей в течение трех лет. рассказал Вадим Кулик | |
ВТБ продолжает работу по миграции информационных систем банка из устаревших центров обработки данных (ЦОД) на целевую конфигурацию ЦОДов. В рамках программы миграции замещен уже пятый по счёту ЦОД с устаревшим оборудованием. В планах до конца 2023 года заместить еще два нецелевых ЦОДа, чтобы полностью обновить инфраструктуру.
ВТБ создал полностью омниканальную платформу на микросервисной cloud-native архитектуре. На платформе уже построено 167 технологических решений, которые закрывают все продукты, сервисы и услуги банка во всех каналах и для всех типов клиентов. Платформа внесена в Единый реестр российского программного обеспечения, что позволяет банку сделать ее доступной для других участников российского технологического рынка.
В рамках реализации программы по импортозамещению доля прикладных систем, независимых от импортных технологий, превысила 60%. На июнь 2023 года розничный сегмент использует уже 95% отечественных технологий. ВТБ довел долю расходов на отечественное программное обеспечение до 75% в общем объеме расходов на ПО.
Банк занимается разработкой и развитием продуктов и технологий как совместно с вузами, такими как МФТИ и Сколтех, так и совместно с технологическими партнерами. Среди решений, которые уже применяются в банке и доступны другим участникам рынка через технологических партнеров ВТБ, — например, платформа графовой аналитики «Мирион». Она может применяться для противодействия мошенничеству, проверки контрагентов, автоматизации процесса выявления конфликта интересов и управления критической инфраструктурой. Решение помогает оптимизировать время на анализ такой информации как человеком, так и внешними информационными системами.
Совместно с МФТИ ВТБ разработал Промышленный оптимизатор, цель которого помочь российским компаниям оптимизировать свои процессы. Сервис может быть полезен самым разным отраслям, начиная от финансового рынка и заканчивая авиастроением. Также совместно с МФТИ ведется разработка еще одной перспективной технологии в области работы с данными — Криптоанклава. На июнь 2023 года идет стадия тестирование экспериментального образца внутри банка, после чего планируется войти в фазу промышленных испытаний.
В конце мая 2023 года ВТБ представил рынку систему работы с инновациями. В нее входят Акселератор ВТБ, собственная Технологическая лаборатория для поиска, исследования и апробации масштабных техрешений с открытого рынка, а также Венчурная студия. Таким образом, банк сформировал систему из взаимодополняющих инструментов для быстрой и эффективной работы с инновациями.
Дальнейшая стратегия ВТБ в части технологий нацелена на опережение рыночных трендов. К 31 декабря 2024 года в критической ИТ-инфраструктуре банка должно остаться только отечественное ПО, включенное в Единый реестр российских программ. Чтобы прийти к такому результату, в банке было запущено несколько параллельных процессов — выводятся из эксплуатации устаревшие с точки зрения архитектуры системы, вводятся и уже реализуемые в логике импортонезависимости, часть прежних систем переносится на другие компоненты.
Также банк ставит перед собой задачу создания бизнес-решений и оптимизацией существующих бизнес-платформ на обновленном технологическом фундаменте. Также предстоит реализовать программы, направленные на присоединение финансовых участников группы, осуществить переход от надежности отдельных систем к непрерывности бизнес-сервисов.
2020
Старший вице-президент ВТБ Сергей Безбогов - о стратегии, бюджете и новых руководителях блока ИТ
За последние 9 месяцев ВТБ серьезно обновил структуру управления ИТ и нанял ряд новых опытных руководителей, в том числе выходцев из Сбербанка и Альфа-Банка. Старший вице-президент, руководитель департамента организации и управления ИТ Сергей Безбогов, который входит в число управленцев «новой волны», в интервью TAdviser рассказал о том, как работает ИТ-блок после этих преобразований, об ИТ-стратегии и бюджете ВТБ. Подробнее здесь.
Объявлены 12 ключевых программ цифровизации ВТБ до 2022 года
22 июля 2020 года на заседании консультационного совета акционеров ВТБ при участии заместителя президента-председателя правления Вадима Кулика членам совета акционеров были представлены ключевые инициативы и направления в области технологического развития и цифровизации. Они являются неотъемлемой частью стратегии развития группы ВТБ до 2022 года.
В частности, акционерам были представлены 12 технологических программ по ключевым направлениям трансформации. ВТБ предоставил TAdviser список этих программ, а также целей, которые банк планирует достигнуть за счет их выполнения.
| № | Программа | Цель |
| 1 | Омниканальность | Платформа для быстрого вывода продуктов на рынок и унификация фронтальных решений. Унификация фронтальных решений и построение омниканальной платформы для обеспечения лучшего клиентского опыта и возможности быстро выводить продукты в релевантные каналы |
| 2 | РКК2.0. Розничный кредитный конвейер | Создание технологической основы для ускорения цифровизации бизнеса в области розничного кредитования, 95% кредитных решений – за 1-3 мин. Рост скорости принятия решений. |
| 3 | 4К. Digital Credit. Кредитный конвейер корпоративных клиентов. | Создание технологической основы для цифровизации бизнеса в области кредитования клиентов корпоративно-инвестиционного бизнеса (КИБ) и глобальной бизнес-линии (ГБЛ) СМБ. Снижение стоимости кредитного процесса. Рост скорости принятия решений. |
| 4 | Лаборатория продвинутой аналитики | Извлечение ценности из информационных активов и монетизация данных. |
| 5 | Унификация | Создание ИТ-ландшафта, обеспечивающего: •Поддержку унифицированных продуктов и процессов обслуживания клиентов КИБ, СМБ и РБ •Увеличение скорости внедрения новых продуктов (сокращение «time to market») •Удовлетворение растущих потребностей бизнеса за счет использования эффективных, производительных и масштабируемых систем •Повышение надежности и отказоустойчивости предоставления ИТ-сервисов. Кратное сокращение количества ИТ-платформ и снижения их дублирования. Снижение ИТ-затрат за счет сокращения числа используемых систем |
| 6 | Модернизация платформы данных | • Снижение стоимости владения платформой данных Банка • Предоставление данных для аналитики в оперативном режиме • Улучшение показателя time-to-market по доработкам хранилищ данных |
| 7 | Надежность Доступность критичных ИТ-систем - 99,99% | Повышение надёжности ИС с помощью мероприятий: • Изменение архитектуры критичных ИС для повышения их доступности • Консолидация ИТ-инфраструктуры в целевых ЦОД • Построение единой сети передачи данных • Внедрение Ситуационного центра и системы сквозного мониторинга |
| 8 | ERP2.0 | Создание ERP-ландшафта, обеспечивающего: • Экономию трудозатрат и снижение расходов на поддержку процессов • Сокращение времени формирования управленческой отчетности • Повышение эффективности бизнес-процессов, снижение непроизводительных потерь бизнес • Единое информационное пространство ГО и филиальной сети • Повышение удовлетворённости заказчика и пользователей |
| 9 | Новая модель ИТ-производства. | Создать в Банке технологические возможности и потенциал, чтобы стать ключевым игроком в цифровом мире, путем создания в Банке передовой инфраструктуры и процессов производства технологических продуктов. |
| 10 | OpsNext | Построение операционной функции нового поколения: цифровой, адаптивной к новым вызовам, гибкой и позволяющей бизнесу расти, при этом, обеспечивая оптимальную стоимость и соблюдение стандартов качества на уровне лучших российских и мировых практик |
| 11 | Переход на ПВР (Переход на внутренние рейтинги) | Оптимизация RWA (активы, взвешенные по риску) по кредитному риску (снижению требований к капиталу по кредитному риску) для улучшения нормативов достаточности капитала Банка и Группы |
| 12 | Безбумажный банк | Переход к безбумажному хранению и создание основы для перехода к безбумажному ведению бизнеса. |
| | Все технологические программы, несмотря на пандемию, реализуются без каких-либо отклонений по срокам и бюджету. Переход операционных функций на 100% дистанционный формат работы, который ВТБ осуществил первым и в кратчайшие сроки, не повлиял на планы ВТБ по построению передовой операционно-технологической платформы в рамках действующей стратегии, - отметил на заседании Вадим Кулик. | |
Особое внимание было уделено модернизации систем банка. Как заявляют в ВТБ, с начала 2020 года банк в 30 раз ускорил доставку SMS и push-сообщений клиентам, вдвое увеличил производительность «ВТБ-онлайн» и в 10 раз – системы дистанционного банковского обслуживания.
Члены консультационного совета акционеров выразили готовность выступать в качестве тестировщиков новых продуктов и ИТ-решений ВТБ для формирования лучшего клиентского предложения пользователям услуг банка.
2017: Контракт с McKinsey на разработку стратегии за 293 млн руб
В конце апреля 2017 года Банк ВТБ заключил контракт с российским подразделением McKinsey&Company на оказание консультационных услуг для разработки детализированной ИТ-стратегии на 2017-2019 гг. и программы ее реализации. Эти услуги обойдутся финансовому учреждению в 293 млн руб.
Консультанта банк выбирал путем открытого запроса предложений[3]. McKinsey&Company оказалась единственным претендентом на контракт.
Одним из требований к подрядчику было наличие у ключевых членов его проектной команды практического опыта выполнения пяти проектов по разработке ИТ-стратегии и программы ее реализации в течение последних пяти лет.
Оказывать услуги подрядчик должен в два этапа. Первый – это разработка стратегии и определение целевой организационной структуры ИТ. Здесь требуется проверить готовность банка к цифровой трансформации, подготовить ИТ-стратегию на 2017–2019 гг. и определить целевую организационную структуру ИТ.
На этом же этапе ВТБ просит обеспечить продвижение методики гибкой разработки (Agile) как одной из ключевых инициатив стратегии. Исполнитель должен определить ключевые роли в командах гибкой разработки, сформировать квалификационные требования для ключевых компетенций гибкой разработки и передать требования в департамент по работе с персоналом.
Помимо этого, необходимо организовать и провести встречи с бизнес-подразделениями и подразделениями поддержки и контроля для обсуждения преимуществ и возможностей реализации ИТ-проектов по методологии Agile.
Второй этап работ под названием «Поддержка реализации ИТ-стратегии и внедрения целевой организационной структуры для последующей цифровой трансформации» предусматривает несколько основных пунктов. В частности, это определение подхода к управлению эффективностью ИТ, разработка целевого процесса управления ИТ-бюджетом, поддержка внешних и внутренних коммуникаций, приоритизация стратегических ИТ-проектов и т.д.
2016: ИТ-стратегия как часть бизнеса
В сентябре 2016 года заместитель президента — председателя правления ВТБ Ольга Дергунова сообщала[4], что ИТ-стратегия станет неотъемлемой частью новой стратегии развития группы ВТБ на 2017—2019 годы.
| | В ее основе будут лежать ИТ-решения, которые будут являться инструментом развития бизнеса и новых возможностей для бизнеса. При формировании основных направлений развития ИТ банка ВТБ мы будем опираться в первую очередь на интересы наших клиентов, в том числе акционеров, — говорила Дергунова. | |
Бизнес-стратегия группы ВТБ на 2017—2019 гг. была утверждена в декабре 2016 года. В ней упоминалось, что технологическая трансформация группы предусматривает опережающее развитие цифровых каналов, существенное сокращение сроков вывода на рынок современных продуктов и сервисов для клиентов, развитие инструментов анализа данных и комплексную программу оптимизации и автоматизации процессов.
2013: Accenture разрабатывает ИТ-стратегию за 70 млн руб
Консультационные услуги по разработке предыдущей ИТ-стратегии ВТБ, рассчитанной на период на 2014-2016 гг., оказывала компания Accenture. В конце 2013 года она одержала победу[5] в тендере группы, опередив другую консалтинговую компанию - PricewaterhouseCoopers Russiа (PwC Russiа).
Стоимость контракта на услуги тогда была примерно в четыре раза ниже, чем в 2017 году - она составила 70 млн рублей.
2011: Новая ИТ-стратегия от McKinsey
Разработка новой ИТ-стратегии группы ВТБ велась с апреля 2009 г. по ноябрь 2010 г., сообщили в банке ВТБ. Консультантом по ее созданию выступила компания McKinsey, с которой ВТБ сотрудничает 5 лет, и при содействии которой была разработана предыдущая ИТ-стратегия (на 2007-2010 гг.). Аудитором стала компания Ernst&Young.
| | Стратегия ближайших лет будет посвящена выходу ВТБ на новый целевой уровень: это стратегия достижения высокотехнологичной поддержки бизнеса, - отметил Дмитрий Назипов. - Мы должны быть конкурентоспособными не только в России, но и в мире, и наша ИТ-стратегия должна этому способствовать. Так что задачи обеспечения сервиса на уровне ведущих мировых банков являются нашим ориентиром. | |
По оценке исследования McKinsey, ВТБ входит в сегмент банков с высокой эффективностью в целом и низкими затратами на ИТ. Назипов отметил, что в 2009 г. ИТ-затраты ВТБ составляли 4% от общего бюджета банка, при «среднеевропейском» и «среднероссийском» показателе ИТ-затрат банков около 7%.
Стратегические цели ИТ ВТБ определяются приоритетными задачами бизнеса, говорит Назипов. Это поддержка новых продуктов и каналов обслуживания, повышение эффективности бизнес-процессов, обеспечение качественными данными и инструментами для принятия управленческих решений и выполнения регуляторных требований, обеспечение непрерывности бизнеса за счет надежной ИТ-инфраструктуры, а также предоставление бизнес подразделениям своевременных ИТ-услуг.
Централизация предоставления ключевых инфраструктурных услуг компаниям группы, как ожидалось, должна была привести к сокращению затрат на ИТ-инфраструктуру, повышению эффективности использования оборудования за счет повышения загрузки, применения лучших практик (например, виртуализации), обеспечения непрерывности бизнеса. Одним из результатов должно было стать применение сервисной модели на основе SLA, которую планировалось распространить на работу всех дочерних компаний в России.
Одной из оптимизационных мер для сокращения ИТ-расходов стало сокращение ИТ-сотрудников: их число уменьшилось на 200 человек – за счет работающих в региональных филиалах ВТБ. Дальнейшая оптимизация штата ИТ-специалистов должна была происходить по мере объединения ВТБ с «Транскредитбанком» и «ВТБ Северо-Запад».
| | Очевидно, что после интеграции ИТ-инфраструктур этих банков и ВТБ не будет необходимости в том, чтобы при поддержке инфраструктуры команды ИТ-специалистов дублировали функции друг друга, - говорил Назипов. | |
Ряд высвободившихся сотрудников планировалось перенаправить на реализацию актуальных ИТ-проектов ВТБ. В банке не исключали возможность того, что из части ИТ-специалистов будут сформированы внешние ИТ-структуры (подобные той, что есть у ВТБ в Санкт-Петербурге).
Кроме того, ВТБ планировал продолжать активное сотрудничество с крупными российскими ИТ-компаниями. Цель всех этих преобразований, по словам Назипова, - добиться оптимального с точки зрения эффективности соотношения между внутренними и внешними ИТ-проектами и достичь 30%-го повышения эффективности работы ИТ-подразделений.
Среди конкретных планов ВТБ на будущее Дмитрий Назипов называл предстоящую замену CRM-системы. Он отмечал, что на тот момент в банке работала CRM Sales Logix, которая вполне корректно справлялась со своими задачами. Но внедрение новой CRM (конкретное решение на тот момент еще было не выбрано) – рассматривалось как стратегическая инвестиция, которая позволила бы ВТБ эффективно управлять отношениями с клиентами в течение следующих 10 лет.
В ходе выполнения ИТ-стратегии 2010-2013 гг. планировалось выполнить ряд значимых ИТ-проектов во всех структурах, входящих в группу ВТБ: ВТБ 24, ВТБ Северо-Запад, ВТБ Капитал, а также в филиалы банка ВТБ в СНГ и дальнем зарубежье.
В 4 квартале 2011 г. в ВТБ было принято решение о распространении успешно выполненного проекта по автоматизации бизнес-процессов ведения документарных и гарантийных операций в головной организации и филиалах банка на дочерние банки группы. Реализован второй этап проекта по ИТ-поддержке предоставления корпоративным клиентам банка банковских продуктов сегмента Cash management.
Кроме того, банк завершил проект по разработке катастрофоустойчивой ИТ-инфраструктуры, создал центр обработки данных и разработал концепцию построения полнофункционального резервного ЦОДа. Его строительство должно начаться в 2012 г.
2007-2010: Итоги реализации ИТ-стратегии банка ВТБ
Подводя итоги реализации ИТ-стратегии 2007-2010 гг., старший вице-президент, руководитель департамента информационных технологий ВТБ Дмитрий Назипов отметил:
| | За прошедшие четыре года существенно изменилось покрытие ИТ функциональных областей бизнеса – автоматизировано более 80% основного функционала. Таким образом, был создан фундамент для перехода в ближайшие 3-4 года на другой целевой уровень. | |
Автоматизированная банковская система
Приоритетами банка ВТБ в течение последних трех лет являлись пять крупных ИТ-проектов. Один из наиболее известных – это создание централизованной АБС. В 2008 г. в ВТБ внедрялось три прототипа западных АБС, но оказалось, что среди них не было систем, которые банк смог бы внедрить и кастомизировать за короткий срок.
В результате - было выбрано решение отечественной компании «Новая Афина». Этот выбор позволил перевести 55 филиалов банка на единую АБС в течение полутора лет (в неделю – по филиалу).
| | Многие слышали выражение: Россия – кладбище зарубежных АБС, - отмечал Дмитрий Назипов. - В России было запущено около 50 проектов по внедрению западных АБС, из них удачно закончились буквально 1-2. Потому что шансов внедрения этих решений в разумные сроки и за разумные деньги – нет. | |
По словам Назипова, разумно-консервативный подход ВТБ еще раз доказал свое право на существование: проект по внедрению западной централизованной АБС обошелся бы в 4-6 раз дороже.
Все филиалы банка переведены на централизованную АБС «Новая Афина». В банке унифицированы и оптимизированы бизнес-процессы, повышена производительность труда операционных сотрудников и снижены операционные риски.
Централизация бэк-офиса
Помимо централизации АБС, банк осуществил централизацию бэк-офиса Московского региона, что позволило повысить операционную эффективность и оптимизировать численность персонала в дополнительных офисах.
Важное значение в 2007-2010 гг. уделялось созданию корпоративного информационного хранилища банка. Сегодня создана техническая инфраструктура системы загрузки, хранения и экспорта данных, а также обеспечено формирование консолидированной отчетности по ключевым направлениям бизнеса.
Документооборот
Еще одним ключевым приоритетом ВТБ стала автоматизация документооборота. Созданная система обеспечила прозрачный и эффективный механизм прохождения и исполнения документов в едином информационном пространстве головного офиса и филиалов.
Инфраструктурные проекты
Акцент был также сделан на инфраструктурных проектах. В их числе Назипов отметил внедрение интеграционной платформы IBM WebSphere, расширение емкости каналов передачи данных и создана система видеоконференцсвязи, построение системы хранения данных и создание инфраструктуры банка в Башне «Федерация».
Примечания
